Paul Couet
L’été rappelle des souvenirs de camp. Quand j’étais enfant, tous mes amis allaient dans un magnifique camp d’été boisé où ils nageaient, tiraient des flèches et s’amusaient. Étant très allergique au plaisir, j’ai plutôt été envoyé dans un camp stratégique. Un soir, autour d’un feu de camp, rôtissant des épinards et du tofu sur des bâtons, le conseiller du camp d’entraînement du stratège, vêtu d’une chemise beige à manches courtes, d’un short à carreaux, de chaussettes noires et de bouts d’ailes en Cordovan, nous a raconté cette histoire effrayante :
« Il y a des années, deux gérants faisaient une randonnée dans ces mêmes bois lorsqu’ils se sont perdus. La nuit tombait et ils erraient sans but de projet en projet, sans aucune conscience de ce qui était le facteur clé du succès de leur stratégie commerciale. Soudain, ils entendirent un bruit étrange venant de la forêt autour d’eux. C’était le son des voix des clients, mais ils n’y ont pas prêté attention parce qu’ils ne voulaient pas avoir à se soucier de la mise à niveau de leur forfait.
Pris par la peur de ne pas avoir de direction stratégique, les deux managers feuilletaient frénétiquement leurs soixante-cinq diapositives PowerPoint à la recherche d’une issue. Mais, dans les pages de police Arial en huit points et dans les images clipart, il n’y avait aucune mention des compétences et capacités essentielles qui auraient pu sauver leur stratégie d’un désastre imminent. Leurs cris ont finalement été étouffés car ils ont été enterrés vivants par des listes d’objectifs stratégiques, de facteurs critiques de succès et de tactiques qui paraissaient bonnes sur le papier mais n’avaient aucun effet réel sur leur succès à long terme. »
Inutile de dire qu’après cette histoire terrifiante, je n’ai pas pu faire une bonne analyse SWOT pendant une semaine. Cependant, cela m’a fait réaliser l’importance de comprendre exactement ce qui motive nos stratégies. Nous passons souvent tellement de temps à travailler sur l’analyse du marché, les objectifs, les stratégies, les tactiques et les indicateurs que nous perdons de vue exactement ce qui fera ou détruira notre stratégie. Une étude sur dix ans portant sur 103 entreprises ayant au moins
Un milliard de dollars de valeur d’entreprise a montré que les erreurs stratégiques étaient la cause de la plus grande perte de valeur pour les actionnaires, dans un taux étonnant de 81 % des cas.
Puisque la stratégie est « la manière » dont nous parviendrons à atteindre les buts et les objectifs, les compétences et capacités de base sont ce qui déterminera notre capacité à réaliser avec succès le potentiel de la stratégie. Examinons de plus près ces deux concepts essentiels.
Les compétences de base
Une compétence clé est un domaine d’expertise primordial. Ce sont vos apprentissages collectifs basés sur vos connaissances et vos compétences qui conduisent à une valeur différenciée pour vos clients et à un avantage concurrentiel pour vous. L’une des raisons pour lesquelles les entreprises ne disposent pas d’un avantage concurrentiel est qu’elles ne disposent pas d’une compétence de base. Si une compétence de base n’a pas été identifiée et développée, le manque de ressources ciblées qui en résulte justifie des produits et services intermédiaires. Pensez à votre équipe : quelle est votre compétence principale ?
En termes simples, une compétence de base est ce que vous savez. Des exemples courants de compétences de base incluent la conception et le développement du moteur Honda, du système de livraison de nourriture McDonald’s, ainsi que de l’optique et de l’imagerie Canon. Gardez à l’esprit qu’une compétence de base n’est pas seulement quelque chose que vous connaissez assez bien. Il s’agit de connaissances importantes sur le plan compétitif, intégrées dans un groupe, qui se traduisent par la capacité de développer et d’exécuter selon des normes de classe mondiale. Cela semble intimidant, n’est-ce pas ? Même si nous ne disposons peut-être pas actuellement d’une compétence de base qui produit ce niveau d’excellence, ne serait-il pas productif de parler de ce que cela pourrait être et de travailler pour atteindre ce sommet ?
Questions stratégiques sur le terrain :
1. Quels domaines de connaissances et de compétences votre groupe possède-t-il ?
2. L’un de ces domaines est-il actuellement le meilleur du secteur ?
3. Lequel de ces domaines produit la plus grande valeur différenciée pour les clients ?
Capacité
Le terme capacités est souvent confondu avec les compétences clés. Les capacités font référence à des activités pertinentes sur le plan concurrentiel réalisées avec des ressources clés. Ils constituent la configuration ciblée de vos ressources à travers des activités conçues pour conduire le succès de votre stratégie. En termes simples, les capacités sont ce que vous faites avec ce que vous avez.
Des exemples courants de capacités incluent l’analyse des données des magasins Walmart, l’alignement des développeurs de logiciels et des spécialistes du marketing sur eBay et la gestion de la marque Nike. Lorsque vous essayez d’identifier des compétences, il est facile de tomber dans le piège de lister un tas de choses que vous faites jusqu’à atteindre soixante-dix-neuf compétences. Gardez à l’esprit que les capacités sont des activités « pertinentes sur le plan concurrentiel », celles qui utilisent les ressources d’une manière qui crée une valeur unique pour les clients internes ou externes.
Questions stratégiques sur le terrain :
1. Quelles sont les trois principales capacités de votre équipe ?
2. Quelles preuves soutiennent qu’il s’agit des trois principales capacités ?
3. Quelles sont les trois principales capacités de votre concurrent le plus dangereux ?
Toute discussion stratégique doit d’abord commencer par une évaluation honnête de vos compétences et capacités de base. Est-ce que tous les membres de votre groupe comprennent quelles sont les compétences et capacités de base et comment elles contribuent à leur évolution ? Sinon, votre groupe risque de se retrouver perdu dans les bois de gestion, sans carte, sans lampe de poche et avec une drôle d’explosion. Mieux vaut le faire vérifier.
Si vous planifiez votre argumentaire stratégique, téléchargez Les 3 clés d’une réunion stratégique hors site réussie.
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