Paul Couet
Il y a de nombreuses lunes, lors d’un safari en Afrique, ma femme et moi regardions des hippopotames barboter dans l’eau boueuse d’une rivière. Dans cet environnement serein, une particularité ressortait : un oiseau paisiblement perché sur le dos d’un hippopotame, se penchant de temps en temps pour grignoter. Lorsque nous avons demandé à notre guide Simon ce que faisait l’oiseau, il a répondu : « Ils ont une relation symbiotique. L’oiseau mange les insectes présents sur le dos de l’hippopotame, le soulageant ainsi de cette nuisance, et l’hippopotame fournit à l’oiseau une alimentation sûre et abondante. Tous deux ont tiré profit de leur cohésion, une autre façon de décrire un partenariat stratégique.
Nous entendons souvent l’objectif d’être un « partenaire stratégique » évoqué par les individus et les équipes au sein des organisations. Mais avec combien de personnes avec lesquelles vous collaborez, tant en interne qu’en externe, considérez-vous comme de véritables partenaires stratégiques dans votre entreprise ? La réponse : pas assez. Un partenaire stratégique est quelqu’un qui offre des informations et un soutien au bénéfice d’une autre personne ou d’un autre groupe. Un véritable partenaire stratégique fait trois choses qui démontrent sa capacité à créer de la valeur au plus haut niveau.
1. Ils essaient de comprendre les priorités de chacun. Chacun de nous a une liste de choses à faire pour la journée, un guide Notre activités à réaliser Notre les choses faites qui nous aideront à réaliser Notre objectifs. Et c’est précisément l’obstacle que nous devons surmonter pour être un partenaire stratégique : nous concentrer sur « nos » affaires. Pensez à la concentration qu’il faut lors d’une réunion pour vraiment écouter un collègue, comprendre en profondeur ce qu’il dit, puis formuler une question approfondie qui s’appuie sur son idée. Regardez quelqu’un qui manque de discipline lors d’une réunion et vous pouvez le voir préparer sa réponse monologue comme un cheval à la porte de départ du Kentucky Derby.
Comprendre les priorités de l’autre personne implique d’identifier ses objectifs et ses stratégies. Leurs objectifs sont ce qu’ils essaient généralement d’atteindre, et leurs stratégies représentent la manière dont ils atteindront généralement leurs objectifs. Entamer la conversation en demandant à quelqu’un de partager ses principaux objectifs et stratégies est un moyen efficace de commencer à comprendre ses priorités ou ce qui est important pour lui. C’est également la clé pour trouver un terrain d’entente sur lequel construire les structures de soutien nécessaires pour élever les activités et les réalisations de chacun. L’utilisation d’un outil tel que GOST Framework fournit un langage commun pour parler des buts, des objectifs, des stratégies et des tactiques afin que les deux parties communiquent de la manière la plus efficace.
2. Ils utilisent la technique du « Oui, et » Voici une vérité humaine fondamentale : les gens n’aiment pas qu’on leur dise « non ». Allez-y et essayez-le : demandez quelque chose que vous voulez, peut-être cette délicieuse tranche de pizza au pepperoni ou un deuxième verre de Sauvignon Blanc au bistro, et si la réponse est « non », comment vous sentez-vous ? Mauvais, fou ou triste. Le sale secret d’être « stratégique » est que nous devons intentionnellement choisir de ne pas accomplir ou de retarder certaines tâches et projets pour rester concentrés sur nos objectifs. Nous ne pouvons pas toujours faire tout pour tout le monde. Nous devons donner la priorité à certaines choses pour nous concentrer sur d’autres. Alors, comment concilier la nécessité de dire non avec le fait que nos partenaires stratégiques ne veulent pas entendre le mot non ?
Simple. Nous disons « oui ». Super! Tout le monde aime entendre le mot « oui » à ses demandes. Plus précisément, nous utilisons l’expression « Oui, et… ». Pour ceux qui ont touché à l’art théâtral de l’improvisation, la technique du « Oui et… » est familière. Dans les sketches d’improvisation, le principe principal est de ne jamais dire « non » à son partenaire pendant une scène. Pouquoi? Parce que cela ralentit l’action et empêche le progrès. Dans un contexte commercial, au lieu de dire non, ce que nous comprenons que les gens ne veulent pas entendre de toute façon, nous disons « Oui, et… » en partageant avec eux exactement ce qu’il faudra pour satisfaire leur demande. Voici un exemple d’utilisation de non ou de « Oui, et » :
« Le patron a dit qu’il avait besoin de votre rapport demain matin au lieu de lundi prochain. Pouvez-vous le lui apporter alors ?
« NON. » Répercussions potentielles : colère, ressentiment, manque d’esprit d’équipe, représailles ultérieures, limitation de carrière.
« Oui, et j’aurai besoin de quelqu’un de votre équipe pour travailler sur la présentation pour la réunion client de demain après-midi. Qui me suggéreriez-vous de retirer de votre équipe son travail actuel pour y consacrer du temps ? »
Cette réponse laisse une impression positive, fait comprendre au partenaire qu’il y a un compromis des deux côtés, le fait réfléchir s’il souhaite échanger une personne de son équipe contre une autre tâche et le fera réfléchir à deux fois avant de demander des exercices d’incendie. à l’avenir.
3. Ils génèrent des informations. Lorsque vous recherchez d’autres personnes pour soutenir vos efforts et vos initiatives, il est important de déterminer si elles apporteront des idées. Une vision est un apprentissage qui mène à une nouvelle valeur. La personne ou le groupe avec lequel vous envisagez de collaborer offre-t-il des perspectives et des perspectives différentes pour voir la situation ? Ont-ils fait leurs preuves en matière d’apport de nouvelles idées, approches et options pour résoudre les défis ? Sont-ils prêts à briser le statu quo et à moduler entre évolutionniste et révolutionnaire à mesure qu’ils progressent vers leurs objectifs ?
Les questions constituent une source d’informations puissante mais souvent négligée. Les questions posées par une personne reflètent la profondeur et l’étendue de sa pensée. Considérez les conversations les plus engageantes que vous avez eues ces dernières semaines. Combien ont été stimulés par une question intéressante et ouverte ? En animant des ateliers sur la réflexion stratégique et l’innovation, j’ai découvert que trois questions, lorsqu’elles sont utilisées en combinaison, peuvent faire éclater une mine d’idées qui débouchent sur de nouvelles solutions. Les questions sont 1) Pourquoi ? 2) Et si ? 3) Comment ?
Voici un exemple qui a conduit à la création de l’une des entreprises les plus prospères des 20 dernières années : 1) Pourquoi louons-nous uniquement des films et des émissions de télévision ? 2) Et si une entreprise de location de vidéos était gérée comme un club de remise en forme et un studio de cinéma ? 3) Comment pourrions-nous réduire les coûts et augmenter la quantité de contenu que les gens peuvent regarder en une seule fois ? Combien de questions avez-vous dû poser pour deviner Netflix ?
Même s’il est plus facile de se concentrer sur ce que nous voulons, de dire non avec désinvolture et de maintenir le statu quo, nous diminuons considérablement notre valeur aux yeux des autres et de l’organisation. Pour être un véritable partenaire stratégique, les dirigeants doivent emprunter une voie plus disciplinée en comprenant les priorités des autres, en utilisant le « Oui et… » et en générant des informations. Dire que vous êtes un partenaire stratégique ne veut rien dire sans l’état d’esprit et les comportements pour le vivre.
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