Paul Couet
« Hé bien oui. Hé bien oui. Duh duh duh duh duh duh duh duh. »
Thème musical du film Mâchoires
Durant l’été, le film le plus cité sur le golf est Caddyshack (« Perdez Noonan ! »). Cependant, si vous êtes au bord de la mer, au lac ou même à la piscine communautaire, vous entendrez sûrement quelqu’un fredonner la chanson thème de Mâchoires. Et si vous avez vu le film classique, chaque fois que vous entendez cette musique envoûtante, la peur déborde.
Lorsque vos concurrents pensent à votre organisation, ils écoutent votre thème Mâchoires? Se retournent-ils sans cesse dans leur lit la nuit en pensant à ce que vous pourriez faire pour attirer leurs clients, ou dorment-ils comme un agneau en sachant que vous ne ferez pas grand-chose ? Sur votre marché, êtes-vous le requin ou l’agneau ?
Des recherches récentes publiées sur Journal de zoologie De nouvelles connaissances ont émergé sur ce qui rend les requins prédateurs si craints et si prospères. L’intégration de ces trois caractéristiques dans votre approche commerciale peut créer une attaque stratégique qui laissera certainement au moins quelques concurrents dans votre sillage.
1. Discipline. Dans le passé, les requins étaient perçus comme des tueurs aléatoires, ramassant leurs proies partout où ils le pouvaient. Les nouvelles recherches suggèrent que les requins sont des chasseurs disciplinés, traquant leurs victimes (des phoques, pas le petit Jimmy) depuis une base d’opérations cohérente située à environ 100 mètres. La base est suffisamment proche pour voir les proies, mais pas assez pour être vue et effrayer les victimes.
Cette caractéristique de discipline est généralement inexistante dans les organisations pauvres et médiocres. La chasse aux objets brillants devient la norme pour les dirigeants qui n’ont pas investi le temps de construire des garde-fous pour leur orientation stratégique. La société d’équipement de course Brooks s’est démarquée de ses concurrents en créant une voie de croissance disciplinée qui a nécessité des compromis difficiles.
Lorsque Jim Weber a pris la direction du PDG, l’entreprise avait du mal à trouver sa place. Sa conviction que la marque Brooks pouvait non seulement survivre mais prospérer en se concentrant singulièrement sur les performances de course à pied nécessitait de supprimer 50 pour cent de la gamme de produits et 40 pour cent des partenariats de vente au détail. Les revenus ont diminué à court terme et la perte de grands comptes nationaux n’a pas été de tout repos. Cependant, le virage de l’entreprise vers une conception de produits axée sur l’expérience a aidé Brooks à surpasser Asics pour devenir un leader dans le segment des courses spécialisées.
Créer une attaque stratégique disciplinée :
1. À quel type de clients offrez-vous le plus de valeur ?
2. Quels sont vos critères stratégiques pour évaluer les opportunités commerciales ?
3. Cette nouvelle opportunité potentielle vous aidera-t-elle à poursuivre votre vision ?
Les managers qui décrivent leur approche commerciale comme « opportuniste » sont souvent des codes signifiant « nous n’avons pas de stratégie », donc tout ce qui se présente est une bonne chose. Les grandes organisations ont la discipline nécessaire pour définir leurs propres stratégies et se concentrer sur leurs domaines d’expertise. Jim Weber, PDG de Brooks, a déclaré : « Chez Brooks, je savais dès mes premiers jours que pour survivre, nous devions nous concentrer, et c’était mon travail en tant que PDG de montrer la voie à mon équipe pour y parvenir. Si je n’avais pas pu garantir la clarté de ma concentration, j’aurais risqué de ne pas être suivi. Les marques sont comme les requins : si elles ne bougent pas, elles meurent. »
2. Apprendre. La recherche montre que les requins plus âgés ont tendance à être des chasseurs plus efficaces et efficients que les requins plus jeunes. Cela indique que les requins apprennent de leurs précédentes captures. Que pouvons-nous apprendre de nos succès et de nos échecs ? Une étude menée par la Harvard Business School a montré que 60 à 90 % de toutes les formations en entreprise finissent par se propager aux concurrents. Si nous n’apprenons pas continuellement de nos expériences et ne générons pas de nouvelles connaissances, il sera aussi difficile de garder une longueur d’avance sur la concurrence que de nager à contre-courant.
L’innovation vient de l’intuition : un apprentissage qui mène à une nouvelle valeur. Bien que nous utilisions généralement une idée au début pour créer une nouvelle initiative ou un nouveau projet, des idées peuvent également être découvertes à la fin. Investir intentionnellement du temps individuellement et collectivement à la fin d’une initiative peut créer un cycle vertueux d’apprentissage. Jony Ive, ancien directeur du design d’Apple, est du même avis : « J’ai toujours pensé qu’il y avait un certain nombre de choses que l’on obtenait à la fin d’un projet. Il y a l’objet, le produit lui-même et puis il y a tout ce que vous avez appris. Ce que vous avez appris est aussi tangible que le produit lui-même, mais bien plus précieux, car tel est votre avenir. »
Création d’une attaque de stratégie d’apprentissage :
1. Où les dirigeants suivent-ils leurs principaux apprentissages ou idées ?
2. À quelle fréquence les dirigeants partagent-ils leurs apprentissages avec leurs collègues à l’intérieur et à l’extérieur de leurs domaines fonctionnels ?
3. Quels outils utilisez-vous pour générer de manière proactive de nouvelles informations sur le marché, les clients, les concurrents et notre organisation ?
La capacité et la volonté d’apprendre de nouvelles approches de notre entreprise peuvent nous aider à éviter les vortex d’une mauvaise performance. Comme le disait Charles Darwin : « Ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais celle qui réagit le plus au changement. »
3. Surprenez. La dernière clé du succès d’un requin est l’élément de surprise. Les requins ont tendance à attaquer leurs proies telles que les phoques lorsque la lumière est faible et se lèvent par le bas pour rester invisibles avant de prendre leur première bouchée. À quand remonte la dernière fois que vous avez surpris vos clients et vos concurrents ?
L’ingénieur et inventeur prolifique James Dyson n’a cessé de surprendre les marchés en résolvant les problèmes des gens. Avant de révolutionner l’aspirateur avec sa technologie cyclone et son récipient transparent sans sac, Dyson a résolu un problème que ressentaient nombre de ses voisins britanniques travaillant sur leurs chantiers : les pneus des brouettes étaient coincés dans la boue. Au lieu d’une brouette, le Royaume-Uni a introduit la Ballbarrow, qui utilisait une balle au lieu d’une roue pour résoudre le problème des roues coincées dans la boue. Cela a agréablement surpris les clients qui en ont rapidement acheté 45 000 et a désagréablement surpris les concurrents puisque Dyson a conquis 50 % du marché des brouettes en un an.
La capacité de surprendre de manière rentable repose sur la génération d’informations sur les problèmes importants des clients et sur l’utilisation de votre expertise pour les résoudre. Paradoxalement, les informations sur la manière de surprendre les clients viennent rarement directement de leur bouche. Dans le cas de l’aspirateur révolutionnaire Dyson, une étude de marché préliminaire a révélé que les clients déclaraient qu’ils n’achèteraient pas un aspirateur sans fil sans sac. Heureusement, Dyson a ignoré la recherche et l’a produite. Il a déclaré : « Vous ne pouvez pas demander à vos clients de vous dire quoi faire ensuite. Ils ne savent pas. C’est notre travail.
Créer une attaque surprise stratégique :
1. Quels problèmes des clients n’ont pas été correctement résolus sur le marché ?
2. Quels types d’activités ou d’offres seriez-vous surpris si votre concurrent les introduisait ?
3. Quelles sont vos activités et offres actuelles qui pourraient être remplacées, combinées, adaptées, modifiées, élargies ou inversées pour surprendre votre marché ?
Albert Einstein a décrit la folie comme « faire la même chose encore et encore et s’attendre à des résultats différents ». Votre entreprise doit-elle être mise dans une camisole de force ? Utilisez-vous les mêmes stratégies et tactiques année après année et vous attendez-vous à une nouvelle croissance spectaculaire ? Introduire l’élément de surprise dans différents aspects de votre entreprise forcera vos concurrents à réagir à vous, au lieu de réagir à eux. Mieux vaut être le requin qui avance que le phoque qui nage en arrière.
Une étude portant sur 750 entreprises en faillite a révélé que 50 % d’entre elles étaient dues à une mauvaise stratégie. Dans l’économie actuelle, des années de complaisance et de convergence concurrentielle peuvent être rapidement suivies par un bain de sang et de faillite. Les organisations qui continuent de se vautrer sans discipline commerciale, sans nouvelles connaissances et avec une approche de statu quo ne seront rien de plus que les compagnons de concurrents supérieurs. Écouter. Est-ce que tu le sens? Hein, hein.
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