Paul Couet
« Il n’y a rien de bon ou de mauvais, mais c’est la pensée qui le rend tel. » William Shakespeare
Bonne nuit de sommeil. Mauvais rêve. Beau temps. Mauvaises tempêtes. Bon repas. Mauvais service.
Nos vies sont pleines de bons et de mauvais. Mais ce n’est pas obligatoire. En fait, ils ne devraient pas l’être. Attribuer constamment aux choses la désignation de « bonnes » ou de « mauvaises » est une perte de temps et d’énergie, nous empêchant d’évoluer plus rapidement.
Ceux d’entre vous qui ont des enfants qui ont fait du sport ont très probablement rencontré au moins un de ces entraîneurs maniaques dont la technique principale est de crier après les joueurs, parfois avec des questions rhétoriques comme : « Qu’est-ce que tu fais !? Comparez cela à John Wooden, 10 fois entraîneur du championnat de basket-ball NCAA de l’UCLA. Il a été étudié lors des entraînements pour ses commentaires aux joueurs, et les chercheurs ont enregistré et codé plus de 2 000 actes d’enseignement distincts. Parmi ceux-ci, seulement 6,9 % étaient des compliments et 6,6 % étaient des expressions de déception. La grande majorité, 75 %, étaient de pures informations : des instructions simples sur la façon de jouer au basket. Coach Wooden n’a pas perdu de temps avec les bons et les mauvais. Il a objectivement dit aux joueurs ce qu’il voulait qu’ils fassent et les a obligés à le faire immédiatement. Et si on adoptait cette approche en entreprise ?
Deux domaines ont tendance à recueillir la majorité de nos bonnes/mauvaises évaluations du travail : les personnes et les processus. Vous souvenez-vous d’une semaine entière au cours de laquelle vous n’avez pas évalué les actions, les performances ou le style d’un patron, d’un collègue, d’un client, d’un fournisseur ou d’un vendeur comme étant bons ou mauvais ? Ou une semaine au cours de laquelle une stratégie, une réunion, une décision ou un autre processus n’a pas été qualifié de bon ou de mauvais ? Probablement pas.
La norme du jugement instantané – attribuer une bonne ou une mauvaise note aux choses – limite considérablement notre capacité à améliorer nos collaborateurs, nos processus et nos performances commerciales. C’est une habitude si profondément ancrée dans nos vies qu’il faut constamment s’efforcer de la surmonter. Et précisément parce que la plupart des cadres n’ont pas la discipline ou l’engagement nécessaire pour surmonter le jugement précipité, c’est pourquoi cela peut vous donner un énorme avantage dans votre carrière.
Le tennis constitue un laboratoire éclairant pour observer les effets d’un jugement instantané. Anna frappe le filet avec son coup droit sur le point de set, se crie : « Qu’est-ce que tu fais ! ? », claque la balle supplémentaire contre le mur du fond et se débat pour revenir à sa position de service-réception pour le point suivant. Alors que son adversaire fait rebondir la balle en se préparant à servir, Anna n’est pas plus près de gagner le point suivant car elle a simplement perdu un temps précieux et une énergie mentale précieuse sur quelque chose qui s’est déjà produit et qui n’a absolument aucun impact sur le point suivant. En perdant ce temps à qualifier son tir de mauvais, il a perdu du temps à ajuster mentalement son swing et n’a pas recalibré sa stratégie pour gagner le match.
En affaires, ce même processus se produit chaque fois que nous pensons que quelque chose est bon ou mauvais. « Quelle perte de temps cette réunion a été », « Il n’est toujours pas préparé pour ces analyses commerciales », « C’était une présentation incroyable. » Aucune de ces déclarations ne nous aide, ni nos collègues, à améliorer ou à conduire à une amélioration des performances commerciales.
Pratiquer une observation sans jugement ne signifie pas que nous ignorons ce qui se passe. Cela signifie observer des personnes, des situations, des processus, etc. tels qu’ils sont, sans les classer comme bons ou mauvais. Ce niveau d’observation objective nous permet d’évaluer immédiatement et d’apporter des changements le cas échéant, nous rapprochant ainsi d’une condition améliorée. Ne pas juger les choses comme bonnes ou mauvaises évite également d’étiqueter les personnes et les processus, les condamnant inutilement à une seule catégorie pour un problème, alors qu’il pourrait y avoir bien d’autres éléments à prendre en compte.
Par exemple, qualifier quelqu’un de « trop tactique » serait mieux décrit avec des détails objectifs pour l’aider à s’améliorer. Transformer « trop tactique » en l’une des descriptions suivantes fournit les détails objectifs nécessaires pour les aider à se débarrasser de cette image et à penser, agir et planifier de manière stratégique :
-Il est réactif et perd trop de temps en exercices d’incendie.
-N’a pas de plan stratégique pour guider ses activités.
-Ne comprend pas la différence entre stratégie et tactique.
Toutes ces déclarations nous orientent dans une direction qui peut les aider à s’améliorer et, tout aussi important, à ne pas qualifier inutilement quelqu’un de « tacticien », ce qui devient assez difficile à éliminer. J’ai développé une formule simple pour aider les dirigeants à sortir de leur état d’esprit et de leur comportement de jugement :
Conscience-Objectivité-Évolution.
Conscience. Le plus grand défi pour passer à l’observation sans jugement est peut-être de s’éveiller aux moments où nous jugeons les gens ou les choses comme étant bons ou mauvais. C’est parce que juger est souvent devenu une habitude. Les chercheurs du MIT ont décomposé une habitude en trois phases :
- Signal (déclencheur) 2. Routine (comportement) 3. Récompense (résultat)
Un exemple de comportement de jugement serait le suivant :
- Indice : réunion de mise à jour mensuelle sur le nouveau système CRM.
- Routine : après la réunion, plaignez-vous à vos collègues que la réunion de mise à jour du CRM est une perte de temps.
- Récompense : Sentiments de satisfaction et de supériorité : Nous menons des réunions beaucoup plus productives et efficaces dans notre groupe.
La clé ici est de changer la routine des plaintes après la séance pour rencontrer le leader avant la séance pour discuter de la manière de rendre l’interaction plus productive.
Objectivité. Une fois que nous sommes conscients de la situation critique, il est utile d’adopter un état d’esprit objectif. Ici, j’aime visualiser la chute du marteau d’un juge pour indiquer la chute du jugement. À ce stade, nous nous rappelons que ce n’est ni bon ni mauvais, mais que nous évaluons plutôt la situation pour déterminer l’état actuel et en quoi il diffère de l’état futur idéal.
Évolution. Après avoir déterminé la différence entre l’état actuel et l’état futur idéal, nous traçons maintenant le chemin depuis l’endroit où nous sommes jusqu’à l’endroit où nous voulons aller. Ici, nous pouvons imaginer Coach Wooden à l’UCLA et demander : « Quelles instructions puis-je fournir pour guider ce processus de développement, pour moi-même ou pour les autres ?
Il existe une étrange satisfaction à qualifier les personnes, les processus ou d’autres choses de bons ou de mauvais. D’une certaine manière, nous avons l’impression d’avoir pris une décision et cela nous donne la permission d’arrêter de réfléchir au problème. Mais en fin de compte, nous n’avons pas amélioré la situation. Pratiquer l’observation sans jugement nécessite conscience, objectivité et évolution. Cela peut considérablement améliorer votre efficacité en tant que leader, ainsi que la productivité et les performances de votre entreprise. La question est : pouvez-vous laisser tomber le marteau ?
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