Paul Couet
Lorsque vous repensez aux saisons de votre vie, de l’enfance à l’adolescence, en passant par l’université puis votre carrière dans les affaires, quels ont été les meilleurs dirigeants que vous avez rencontrés ? Peut-être un professeur de mathématiques, un chef scout, un entraîneur de basket-ball, un professeur d’anglais ou votre premier manager. Qu’est-ce qui les rend mémorables ? Quels principes de leadership stratégique ont-ils démontré ? Vous souvenez-vous de quelque chose qu’ils vous ont dit, peut-être même en passant, qui a changé votre vie ?
Un leader peut changer la trajectoire de nos vies. Les dirigeants nous mettent au défi de creuser profondément et de faire de notre mieux chaque jour. Les dirigeants se frayent un chemin à travers la jungle de l’urgent, du hors de propos et du sans importance afin que nous puissions nous concentrer sur les quelques tâches et décisions qui comptent. Les dirigeants disent la vérité, agissent avec empathie et placent nos besoins avant les leurs. Combien de vrais leaders connaissez-vous ?
Le leadership peut être défini comme le fait de fixer une direction et de servir les autres pour atteindre des objectifs. Une étude menée par McKinsey & Co. auprès de 250 000 dirigeants a révélé que le rôle le plus important d’un leader est de définir l’orientation stratégique. Les meilleurs dirigeants mettent en pratique le concept de leadership serviteur en s’assurant que leurs employés disposent des connaissances, des compétences et des outils nécessaires pour s’acquitter efficacement de leurs tâches. Par nature, un leader doit articuler une destination, un objectif qui concentre les ressources de l’équipe sur le progrès et la réussite.
Pour aider les dirigeants à exceller dans ces domaines, nous pouvons décomposer ces trois responsabilités en compétences qui peuvent être mises en pratique et affinées au fil du temps. Les compétences qui englobent la capacité de définir une orientation stratégique comprennent la connaissance de la situation, la résolution de problèmes, la prise de décision, l’allocation des ressources, l’identification des résultats souhaités et la réflexion stratégique. Définir une orientation stratégique commence par une solide compréhension des principes fondamentaux de la stratégie, une connaissance des leviers de valeur client, une compréhension du paysage concurrentiel et la capacité de configurer les ressources en conséquence.
Un sous-produit important de la capacité à définir une orientation stratégique est la confiance qu’elle inspire à l’équipe. Les recherches de Kouzes et Posner ont montré qu’une équipe est 40 % plus engagée dans l’exécution de la stratégie lorsque son leader a démontré sa capacité à établir une direction claire. En plus de définir une orientation claire, vous devez la communiquer efficacement. Reed Hastings, PDG de Netflix, a tracé l’orientation stratégique de l’entreprise, de la livraison par courrier DVD au streaming et maintenant à la création de contenu. Sa direction était si précise que sa vision de séparer le secteur des DVD de livraison par courrier du secteur du streaming leur a d’abord fait perdre des abonnés parce qu’elle devançait une communication et une exécution appropriées. Sans se laisser décourager par les défis à court terme, tels que la chute des cours boursiers, Hastings a déclaré : « Les entreprises meurent rarement parce qu’elles évoluent trop vite, et elles meurent souvent parce qu’elles évoluent trop lentement. »
Le deuxième élément du leadership est de servir les autres. Les compétences qui englobent la capacité de servir efficacement les autres comprennent l’empathie, l’écoute, le fait de poser des questions réfléchies, la détermination des besoins et des désirs, l’amélioration des performances élevées et la gestion des sous-performances. L’intelligence émotionnelle est au cœur de bon nombre de ces compétences. L’intelligence émotionnelle est définie par Bradberry et Greaves comme « la capacité de reconnaître et de comprendre les émotions et la capacité d’utiliser cette conscience pour gérer vous-même et vos relations avec les autres ». Une étude de PwC a révélé, pour la première fois depuis près de deux décennies, que davantage de PDG étaient licenciés pour mauvais comportement que pour de mauvaises performances financières. Servir efficacement les autres nécessite une intelligence émotionnelle et, avec elle, la capacité de permettre aux autres de grandir.
Un mantra populaire dans les entreprises est de « responsabiliser nos employés ». Malheureusement, dans certaines entreprises, le mot « responsabiliser » est prononcé, mais pas appliqué. L’autonomisation survient lorsqu’une organisation donne le pouvoir et l’autorité à ses employés pour déterminer comment utiliser leurs ressources : temps, talents et budget. L’autonomisation permet également aux dirigeants de déléguer davantage de décisions et de tâches, leur permettant ainsi de diriger à leur niveau. Cela les sort du cercle vicieux consistant à passer du temps à faire des choses que d’autres sont capables de faire et offre à leurs subordonnés directs des opportunités de croissance et de développement.
Pour déléguer efficacement, vous devez couvrir les quatre domaines suivants :
1. Autorité : Vous disposez du pouvoir et de l’autonomie nécessaires pour prendre les décisions pertinentes.
2. Capacité : la personne délégataire possède ou peut acquérir les connaissances, les compétences et les ressources nécessaires pour mener à bien la tâche.
3. Responsabilité : Une personne spécifique est responsable de l’exécution de la tâche. Cela comprend une communication régulière sur l’état et les délais de livraison.
4. Évaluation : Une revue des résultats et des apprentissages est effectuée par le leader et la personne à qui elle a été déléguée.
Le troisième et dernier élément du leadership stratégique est la réalisation des objectifs. Les compétences qui englobent la capacité d’atteindre les objectifs comprennent la planification, la communication, la gestion de l’énergie et l’exécution. Les buts représentent les fins souhaitées ou les objectifs à atteindre. Ils sont soutenus par des objectifs plus spécifiques, quantifiables et temporels. Ensemble, les buts et les objectifs répondent à la première question de tout plan qualité : qu’essayez-vous d’accomplir ?
Fixer des objectifs stimulants, stimulants et réalistes permet de se concentrer sur l’allocation des ressources d’une équipe. Comme l’a dit Meg Whitman, ancienne PDG d’eBay et de HP Enterprises, du point de vue d’un leader et d’un parent : « Soutenez un objectif véritablement ambitieux, avec l’espoir secret que le défi motivera l’enfant à accomplir bien plus que prévu. » ou elle? » sinon l’auriez-vous fait, même si l’objectif n’avait pas été atteint ? Ou allez-vous de l’avant, en vous concentrant sur chaque effort supplémentaire, chaque heure supplémentaire de pratique que l’enfant consacre, et parlez-vous positivement mais vaguement de la direction que cela mènera ? Personnellement, je suis partisan des objectifs ambitieux. »
L’un des principaux pièges à éviter est de créer une longue liste d’objectifs trop nombreux. Des recherches menées par le cabinet FranklinCovey sur des milliers d’équipes ont révélé que le nombre d’objectifs que vous vous fixez compte. Les équipes avec 2-3 buts marqueront probablement 2-3. Les équipes avec quatre à dix buts marquent généralement 1-2 et sont généralement les plus faciles et les moins importantes du groupe. Il est peu probable que les équipes avec onze buts ou plus en marquent. Lorsque vous fixez des objectifs par écrit, vous avez près de 40 % plus de chances de les atteindre que si vous ne les enregistrez pas. Et si ces objectifs sont écrits, partagés avec d’autres et mis à jour en fonction de leurs progrès, le taux de réalisation monte en flèche jusqu’à 77 %.
Dans mon travail de coaching stratégique auprès des dirigeants, nous explorons et codifions leur philosophie de leadership telle que représentée par leurs valeurs, leur identité, leur héritage et leurs principes. Les principes de leadership sont des lignes directrices spécifiques sur les actions appropriées pour ceux qui fixent la direction et servent les autres pour atteindre leurs objectifs. Les valeurs constituent le fondement de la culture d’une organisation en façonnant les comportements de l’ensemble collectif. Les principes de leadership stratégique reposent sur des valeurs en éclairant les actions qui guident ceux qui conduisent les autres vers leur vision et leurs objectifs. Vous trouverez ci-dessous un exemple de principes de leadership :
· Diriger à notre niveau et ne pas faire le travail de nos subordonnés directs.
· D’accord ou pas d’accord, mais engagez-vous ensuite à suivre la ligne de conduite que vous avez choisie.
· Établissez la confiance en faisant ce que nous disons que nous ferons.
· Clarifier les droits de décision pour éliminer l’escalade des problèmes.
· Nous accordons toute notre attention aux gens lorsqu’ils sont en réunion.
Quels sont vos 5 à 7 principes de leadership stratégique ? Comment se comparent-ils à vos pairs ?
Dans le monde des affaires, il est courant d’assimiler le titre du poste d’une personne à son statut de leader. Cependant, lorsque nous levons le voile sur le concept de leadership et le définissons comme « donner une direction et servir les autres pour atteindre des objectifs », de nombreux soi-disant leaders ne le sont tout simplement pas. Fixer une direction et servir les autres se manifeste dans ses actions. Si vous voulez être un leader, agissez comme tel. Comme l’a observé le regretté professeur de gestion Peter Drucker : « Seules trois choses se produisent naturellement dans les organisations : la confusion, l’attrition et la sous-performance. Tout le reste nécessite du leadership. »
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