Paul Couet
Alors que le mois d’octobre accueille des nuits fraîches et fraîches remplies de l’odeur des feux de camp, Halloween se cache dans l’ombre avec son propre groupe de créatures. Ces dernières années, les zombies se sont accumulés en quantité et en popularité, assurant ainsi une place aux morts-vivants dans le paysage surnaturel. Le sosie du zombie dans le monde des affaires est le UnStrategic. Les non-stratégiques sont les individus incapables de sortir de leur tombeau tactique pour contribuer à l’entreprise à un niveau stratégique plus élevé. Vous ne toléreriez pas qu’un zombie essaie de manger Mark des finances pendant la réunion du personnel, mais UnStrategic peut provoquer un résultat similaire, bien que moins mortel, pour votre équipe. Combien de ces sept péchés de UnStrategic sont commis dans votre groupe ?
Péché numéro 1 – Des rencontres qui tuent
Les morts-vivants disent constamment des bêtises en raison de leur activité cérébrale gravement réduite. Les non-stratégiques tuent les réunions stratégiques en faisant passer les conversations dans des terriers de lapin, en entravant les progrès et en provoquant une frustration généralisée parmi les autres membres du groupe. Des recherches ont montré que les dirigeants passent en moyenne 23 heures par semaine en réunion, et un chiffre effrayant de 83 % des dirigeants déclarent que ces réunions constituent une utilisation improductive du temps. Pouquoi? Cela est souvent dû au fait qu’un ou deux membres de l’équipe ne sont pas stratégiques et mènent l’équipe hors du sujet jusqu’à ce que les gens perdent tout intérêt et deviennent insensibles à cette perte de temps épique.
En tant qu’animateur ayant dirigé des centaines de séances de stratégie, je recommanderais plusieurs façons d’aborder ce problème. Une mesure préventive efficace consiste à éduquer votre équipe sur la différence entre stratégie et tactique, avec des exemples de chacune. Cela aide les gens à mieux comprendre quels sujets sont stratégiques et lesquels sont tactiques, leur permettant ainsi de contribuer de manière appropriée. Une autre technique consiste à créer un « stationnement tactique ». S’appuyant sur le concept du tableau à feuilles mobiles, le stationnement tactique permet à l’animateur de déplacer rapidement tout commentaire tactique sur le tableau à feuilles mobiles, reprenant ainsi la conversation de niveau stratégique du groupe.
Péché n.2 – Promenez-vous sans but
Les morts-vivants errent sans but à travers le paysage, attirés par les bruits forts et les lumières vives. Les non-stratégiques manquent de direction, ce qui les amène à saisir chaque nouvelle opportunité brillante qui se présente. Il leur manque fondamentalement les priorités et les filtres appropriés pour rester concentrés. Une étude portant sur 250 000 dirigeants a révélé que 86 % d’entre eux estiment que l’établissement d’une orientation stratégique est le rôle le plus important d’un leader et le principal facteur qui améliore la santé de l’organisation.
Au cours de mon expérience d’animation de séances de stratégie avec des équipes de direction pour définir une orientation stratégique, j’ai découvert qu’il est important de répondre à deux questions évidentes mais souvent obscurcies : 1) Qu’essayez-vous d’accomplir ? 2) Comment y parviendrez-vous ? Regardez votre plan le plus récent. La réponse à ces deux questions est-elle immédiate dans la première ou les deux premières diapositives ? Dans le cas contraire, il y a de fortes chances que les réponses soient enfouies dans des feuilles de calcul Excel ou des graphiques colorés et ne soient pas connues ou reconnues par l’équipe. Les recherches montrent que lorsque les équipes estiment que leur leader est compétent pour définir une bonne orientation stratégique, elles sont 40 % plus déterminées à mettre en œuvre avec succès la stratégie.
Péché n.3 – Faire tout
Les morts-vivants n’ont pas la discipline nécessaire pour sélectionner une seule victime : ils essaient de toutes les manger. Les entreprises non stratégiques n’ont pas la discipline de dire non. Ils essaient d’être tout pour tous les clients, tant en interne qu’en externe. Lorsque Mary Barra a pris la direction de General Motors, elle a comparé sa nouvelle approche à celle des dirigeants précédents en déclarant : « Nous sommes ici pour gagner. Nous ne gagnerons pas en faisant tout pour tout le monde, partout dans le monde. Ce n’est pas la bonne stratégie. »
Le sale secret de la stratégie est qu’il faut dire non aux gens, tant en interne qu’en externe. Les managers doivent être délibérément insensibles à certains besoins des clients afin de pouvoir être très réactifs à d’autres besoins où ils peuvent apporter la plus grande valeur appréciable. Le rôle nécessaire des compromis dans la stratégie est de rendre intentionnellement certains clients insatisfaits en concentrant les ressources dans des domaines destinés à offrir le plus de valeur aux clients les plus disposés à payer pour cela. Si vous ne pouvez pas donner la priorité à ce qui est important, alors rien n’est important.
Péché non. 4 – Infecter les autres
Les morts-vivants sont contagieux. Une personne mordue par un zombie devient un zombie. Les non-stratégiques infectent leurs collègues avec des e-mails, des missions et des exercices d’incendie non pertinents, leur vidant lentement le moral. Lors d’un webinaire que j’ai organisé avec 200 PDG, le principal défi stratégique que ces hauts dirigeants ont identifié pour leur organisation était « d’être réactif et tactique ». Il suffit d’une seule personne pour sonner l’exercice d’incendie, s’ajouter à une chaîne de courrier électronique ou convoquer une réunion lorsqu’il n’est pas nécessaire d’attiser les flammes d’un enfer tactique.
L’éducation est une méthode pour aider les gens à passer du tactique au stratégique. Proposer un atelier sur ce que signifie être stratégique, suivi d’un microlearning hebdomadaire sous la forme de courtes vidéos, de podcasts et d’infographies envoyés par e-mail, peut être un moyen efficace de développer des compétences stratégiques au fil du temps. Une autre méthode efficace pour faire passer les gens d’un état d’esprit réactif et tactique à un état d’esprit réfléchi et stratégique consiste à concentrer leur attention sur les idées. Une définition simple de la perspicacité est « un apprentissage qui mène à une nouvelle valeur ». Demandez à vos dirigeants à tous les niveaux de commencer à tenir leurs employés responsables de la génération et de la collecte de trois à cinq nouvelles informations chaque trimestre. Ensuite, rassemblez ces informations et distribuez-les sur un réseau d’informations interne et regardez votre équipe passer à un plan stratégique supérieur.
Péché n°5 – État en décomposition
Les morts-vivants sont dans un état de décomposition, généralement pourris et des parties de leur corps manquantes. Les non-stratégiques laissent leurs stratégies se détériorer au fil du temps en raison de la convergence concurrentielle ou de l’obsolescence. Dans les deux cas, la valeur différenciée qu’ils apportaient autrefois au marché n’existe plus et leur entreprise est au bord de la marchandisation et de l’inutilité pour les clients. Une enquête menée auprès de 500 cadres supérieurs a révélé que 9 personnes sur 10 estiment que leurs équipes passent à côté d’importantes opportunités de marché.
Une mise au point trimestrielle de votre stratégie est une technique efficace pour empêcher votre entreprise de se dégrader. Dans les séances d’optimisation stratégique que je conçois pour les équipes de direction, une série d’exercices de réflexion stratégique clés sont menés pour évaluer les tendances et les modèles du marché, l’évolution de la pensée et des actions des clients, les changements dans le paysage concurrentiel et les moyens de surmonter les défis de la société. Il s’agit également d’un excellent forum pour partager des informations stratégiques entre les fonctions et suivre les initiatives stratégiques en cours.
Péché n.6 – Manque d’innovation
Les morts-vivants ne tentent rien de nouveau : ils veulent juste manger des cervelles. Ceux qui ne sont pas stratégiques sont enchaînés au statu quo et incapables de contribuer à l’innovation. Une étude sur les lancements de nouveaux produits a révélé que 86 % d’entre eux sont simplement des extensions de gamme, sans améliorations ni avantages majeurs pour les clients. Il est intéressant de noter que 14 % des lancements de produits présentant de nouvelles avancées significatives en matière de valeur client ont généré le plus de bénéfices (61 %).
L’innovation peut être un sujet difficile à aborder pour les dirigeants, qui s’attendent généralement à dépenser des millions de dollars pour créer un nouveau produit ou une nouvelle technologie. Lorsque j’anime des ateliers de réflexion innovante avec des équipes de direction, nous explorons la définition utile de l’innovation comme « créer une nouvelle valeur pour les clients ». Lorsque les efforts d’innovation sont considérés sous cet angle, il apparaît immédiatement que chaque fonction de l’organisation peut s’efforcer d’identifier des domaines de nouvelle valeur pour les clients (internes ou externes) qu’elle sert.
Péché n.7 – Objectif manquant
Les morts-vivants sont techniquement morts, sans battement de cœur ni autres signes vitaux. Les personnes non stratégiques n’ont pas la capacité de travailler avec un objectif précis, ce qui est le cœur de l’entreprise. L’objectif prend la forme d’une mission (objectif actuel), d’une vision (objectif futur) et de valeurs (objectif directeur). Lorsque ceux-ci sont créés avec précision et pertinence, ils peuvent agir comme des filtres d’opportunités et d’obstacles pour la stratégie.
L’objectif est également le fondement de la valeur différenciée qu’une organisation offre à ses clients, créant ainsi la base d’un avantage concurrentiel. Une étude portant sur 25 000 entreprises sur une période de 40 ans montre que les entreprises qui rivalisent sur la différenciation plutôt que sur les prix réussissent mieux. Votre équipe utilise-t-elle un objectif pour guider son travail, et cet objectif constitue-t-il la base de vos stratégies ?
Le commentaire tactique terrifiant
Cet Halloween, franchissez la porte en bois grinçante d’une maison hantée et vous rencontrerez probablement des clowns maléfiques, des maniaques brandissant une tronçonneuse et des êtres démoniaques. Entrez dans une salle de conférence au bout du couloir et vous pourriez rencontrer quelque chose de tout aussi terrifiant : une personne peu stratégique brandissant un commentaire tactique qui transporte toute la réunion au purgatoire des affaires. Même si leur cerveau n’a peut-être pas encore atteint son potentiel stratégique, rassurez-vous : au moins, ils n’essaient pas de manger le vôtre.
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