Paul Couet
Brian Chesky, PDG d’Airbnb a déclaré : « Si vous ne parvenez pas à insérer votre plan stratégique dans une page ou deux, vous ne le simplifiez pas suffisamment. »
Alors que le nuage de poussière se retombait autour de notre jeep, le guide nous annonça que nous étions arrivés à l’aéroport. Au loin se trouvait une structure unique, pas plus grande qu’un bureau de poste local, et une bande d’asphalte solitaire. Ma femme et moi avons marché avec des sacs de sport à la main et sommes montés dans le puddle jumper qui nous a transportés d’un camping au Kenya, en Afrique, à un autre.
Ce dont je me souviens le plus de ce court vol il y a vingt ans, c’est que pendant la majeure partie de son temps dans les airs, l’avion volait à seulement quelques centaines de pieds au-dessus du sol.
Ce niveau d’élévation était juste assez élevé pour être au-dessus de l’action au sol mais suffisamment bas pour l’observer en détail. Je me souviens de la scène étonnante d’un lion mâle déambulant majestueusement dans la savane et de troupeaux de zèbres se dispersant comme Moïse ouvrant la mer Rouge.
Nous entendons souvent l’expression « avoir une vue à 30 000 pieds de l’entreprise », où vous élevez votre réflexion à des niveaux extrêmes pour avoir une vue d’ensemble. Cependant, une fois qu’une vue d’ensemble a été créée grâce au développement de l’objectif, de la mission, de la vision, des valeurs et des compétences de base, des capacités, de la chaîne de valeur, etc. du modèle d’entreprise, la « vision commerciale qui saute dans les flaques d’eau » peut être un outil très efficace. solution. complément pour vous aider à mettre en œuvre cette vision d’ensemble.
Il est courant que les dirigeants qui entrent dans une nouvelle organisation ou occupent un poste de direction créent un plan stratégique de 90 jours. Il est rare que les cadres poursuivent cette pratique une fois qu’ils sont en poste. Cependant, ce délai de planification raccourci est utile car il est suffisamment court pour créer un sentiment d’urgence et suffisamment long pour faire avancer les choses.
L’un des défis que j’ai observés est la capacité d’utiliser un plan pour guider les activités quotidiennes. Une étude menée par le Human Capital Media Research Group a révélé que seulement 50 % environ des managers utilisent des buts et des objectifs pour guider leurs activités quotidiennes. Généralement, lorsque les gens ont un plan, celui-ci est structuré sur un ou trois ans et ce sont certainement des guides importants. Mais souvent, le chaînon manquant est cette vision « sautant dans les flaques d’eau » des 90 prochains jours.
Pour aider les équipes dirigeantes à relever ce défi, j’ai développé le plan Leader Propulsion sur 90 jours. L’outil se compose de trois pages :
Page 1 : Informations et performances
Page 2 : Personnes et priorités
Page 3 : Plan d’action
La page 1 se concentre sur les idées, que je définis comme des apprentissages qui conduisent à une nouvelle valeur. En plaçant les informations au début, cela agit comme un déclencheur comportemental pour pousser les dirigeants à les générer et à les capturer activement dans le cadre de ce qu’ils font. Les catégories d’informations peuvent inclure le client, l’équipe, l’entreprise et la culture.
La page 2 met l’accent sur les priorités et les personnes. Alors que j’examine des centaines de plans chaque année en vue de mes rôles de facilitation stratégique et de coaching stratégique, un domaine qui est généralement négligé dans un plan est l’identification des personnes clés. Même si les priorités sont constituées d’activités, d’initiatives et de projets qui animent votre entreprise, il est essentiel de jeter également un regard stratégique sur les personnes qui contribuent à leur réalisation. Les personnes clés peuvent inclure des clients, des membres sélectionnés du conseil d’administration, des collègues, des subordonnés directs, des fournisseurs et des vendeurs. Quelles activités de développement avez-vous mises en place pour continuer à construire et entretenir ces relations ?
La page 3 canalise vos idées et vos priorités dans un plan d’action. Le plan d’action doit répondre à deux questions :
1. Qu’essayez-vous d’accomplir ?
2. Comment y parviendrez-vous ?
J’ai trouvé utile de répondre à ces questions en identifiant les buts et objectifs (ce que vous essayez d’atteindre) et les stratégies et tactiques (comment vous les atteindrez). Il existe de nombreux autres éléments qui peuvent être personnalisés dans ce domaine en fonction de votre entreprise, mais assurez-vous de répondre à ces deux questions clés.
Au cœur de votre plan se trouvent les activités qui servent de centre d’objectifs, de personnes et de ressources. Un signe courant qu’une organisation manque de discipline pour faire des compromis, ce qui à son tour agit comme un filtre au sein de la stratégie, est la prolifération des activités au point que les gens s’y noient. Pensez à votre équipe : existe-t-il un ensemble clair de 3 à 5 priorités sur lesquelles sont basées la plupart de vos activités ?
Le défi pour tout dirigeant est d’être trop haut placé dans l’entreprise pour assurer la supervision nécessaire de l’entreprise ou trop approfondi dans les questions tactiques pour diriger au niveau approprié. Les grands dirigeants trouvent cet air rare entre les 30 000 pieds de visibilité de l’entreprise et le sol. Ils utilisent cet espace pour fournir une orientation stratégique avec un sentiment d’urgence. Ils comprennent que l’entreprise doit être ancrée dans la valeur. Votre équipe de direction a-t-elle une vision globale de l’entreprise représentée dans un plan stratégique de 90 jours ? C’est la différence entre être le lion qui se promène et les zèbres qui se dispersent.
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