Paul Couet
« Fmes amis me félicitent après l’annonce des résultats trimestriels et me disent : « Excellent trimestre ! » Je dis : « Merci, mais ce trimestre a été produit il y a trois ans. » Aujourd’hui, je travaille sur un trimestre qui se produira dans trois ans.
—Jeff Bezos, fondateur d’Amazon
Travaillez-vous sur un trimestre qui aura lieu dans trois ans ? Et dans trois semaines ? Trois jours? Si tu es comme la majorité des dirigeants, la réponse est non. En fait, 63 % des dirigeants interrogés ont déclaré qu’ils n’avaient pas de plan sur plus d’un an, et la moitié des dirigeants n’ont pas de plan formel pour cette année !
Vous ne feriez pas confiance à un pilote sans plan de vol, et vous ne feriez pas confiance à un médecin sans plan de traitement pour votre maladie. Pourquoi alors devrions-nous faire confiance à un leader qui n’est pas suffisamment capable ou discipliné ? établir un plan pour l’avenir de votre entreprise ?
Les meilleurs dirigeants avec lesquels j’ai travaillé ont un plan pour leur entreprise actuelle et passent également du temps à réfléchir à l’état futur de leur entreprise – à la manière dont ils aimeraient être positionnés pour la prochaine. 3-5 ans. La réponse courante ici est la suivante : avec autant de changements en cours, nous ne pouvons pas savoir où en sera le marché ou notre entreprise dans 3 à 5 ans. Bien sûr que vous pourriez le faire, mais vous n’y avez pas beaucoup réfléchi parce que vous êtes trop occupé à gérer les tâches quotidiennes.
J’ai développé un processus concis mais approfondi pour aider les équipes de direction à réfléchir à l’état futur de leur entreprise et à se préparer en conséquence. Le processus de l’état futur adopte une approche méthodique pour répondre aux questions suivantes :
1. Où en sommes-nous aujourd’hui ? Un sous-estimé et Une activité inexploitée consiste à amener l’équipe de direction à parler de l’état actuel de l’entreprise : ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi. Tu serais étonné à différentes hypothèses et perspectives sur ce qui se passe et pourquoi cela se produit discuter de l’environnement actuel de l’entreprise.
2. Quels défis devrions-nous résoudre ? La recherche sur la créativité et l’innovation indique que l’établissement de paramètres est utile pour maximiser la productivité. pour la recherche d’une nouvelle valeur. Dans cette étape, nous utilisons un formule simple pour identifier les problèmes ou les défis les plus pertinents du client, puis générer une gamme de solutions potentielles. Par exemple, la société Mirror a créé une entreprise d’une valeur de 500 millions de dollars qu’elle a revendue à Lululemon selon cette formule et en répondant à trois questions :
1) Parce que je dois aller à la salle de sport pour m’entraîner Un instructeur?
2) Et si on apportait la salle de sport chez vous ?
3) Comment pourrions-nous fédérer les professionnels l’enseignement d’une salle de sport avec la commodité de une séance de sport à la maison ?
Ils ont créé « la salle de gym à domicile presque invisible » logée dans un élégant écran réfléchissant de 52 x 21 pouces avec une application compagnon qui offre des instructions expertes dispensées par des instructeurs certifiés. La technologie de caméra avancée et les listes de lecture personnalisées de Mirror permettent aux utilisateurs de rivaliser pour gagner des points ou de se connecter avec des amis. pratiquer et suivre les résultats.
3. Que pouvons-nous faire différemment ? Quand on regarde le développement et introduction de nouveaux produits et services sur de nombreux marchés, il est surprenant de constater à quelle fréquence les nouvelles offres convergent avec le marché concours. La convergence concurrentielle se produit lorsque nous ne parvenons pas à créer une différenciation significative et pertinente par rapport à la concurrence. Exceller, ou atteindre l’excellence, signifie « s’écarter de la norme ». Faire les mêmes choses normales de la même manière que vos concurrents est un excellent moyen d’enterrer votre entreprise dans une tombe de médiocrité, laissant vos offres entrer en conflit sur les prix.
4. Comment pouvons-nous faire les choses différemment ? L’ancien PDG d’Apple, Steve Jobs, a déclaré : « La créativité a raison relier les choses. » L’une des grandes sources inexploitées de croissance et d’innovation de votre entreprise consiste à reconfigurer vos offres actuelles en de nouvelles sources de valeur client. Pour faciliter cette conversation, j’ai développé un cadre appelé Strategy Spectrum pour présenter visuellement les composants actuels d’une offre, ainsi que quelques nouveaux, puis mélanger et assortir les combinaisons.
5. Quelle nouvelle valeur pouvons-nous apporter ? Un énorme Devoir revenir sans cesse est une source de frustration pour les commerciaux et les chargés de comptes. clients sans rien de nouveau. Innover, c’est créer de la valeur nouvelle pour les clients, et pour bien d’autres. les organisations ne parviennent pas à innover parce qu’elles refusent de quitter le tapis roulant de l’activité et d’y consacrer du temps à créer une nouvelle valeur pour les clients. Un exercice
6. Comment notre entreprise devrait-elle évoluer ? Cette finale La phase du processus de l’état futur combine la aperçus des exercices précédents sur un domaine ciblé des besoins des clients. Ce besoin est ensuite utilisé pour lancer le futur modèle économique en identifiant comment l’entreprise créera, fournira et captera de la valeur dans 3 à 5 ans.
Il est facile de devenir accro aux exercices d’incendie et au barrage d’activités qui font monter l’adrénaline et qui se déroulent quotidiennement. Il est facile de se concentrer sur les problèmes d’aujourd’hui, sur l’étape de cette semaine et sur les chiffres de ce trimestre. Mais si vous êtes un haut dirigeant, facile n’est pas suffisant. Levez la tête, regardez au loin et plissez les yeux pour le voir. Est-ce que ça commence à se concentrer ? Oui, le voici… votre avenir. Aimez-vous ce que vous voyez?
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