Comment développer un avantage concurrentiel | Institut de réflexion stratégique

« La compétition vous permet de vous concentrer. Bien souvent, vous avez besoin d’une mission, d’un objectif pour rester concentré, et la concurrence peut le faire.

Anne Mulcahy, ancienne PDG de Xerox

Derrière chaque grande réussite, derrière chaque personne qui a accompli quelque chose de méritoire, se cache l’esprit de compétition. Pour ceux qui se blottissent dans le confort de la complaisance, attendant que les autres leur donnent quelque chose qu’ils n’ont pas mérité, la concurrence est une chose étrangère. L’étranger les invite à s’élever, ce qui demande de l’initiative et du courage, deux ressources qui s’amenuisent dans le brouillard imbibé des réseaux sociaux qui consiste à regarder au lieu d’agir. La compétition vous tend la main et vous invite à rencontrer le meilleur de vous-même.

Les Grecs de l’Antiquité l’appelaient Aretas : atteindre l’excellence par la compétition. Le but ultime de cette vertu grecque n’est pas la victoire, bien qu’il s’agisse d’un acquis commun, mais plutôt la découverte de réserves invisibles d’effort qui améliorent la performance. Et cette amélioration des performances est illimitée et se produit dans les arts, la musique, l’athlétisme, les affaires, les sciences, la médecine, l’ingénierie et d’autres domaines et disciplines. Le prolifique inventeur américain Thomas Edison a reporté son attention sur la conception du phonographe uniquement parce que son rival Alexander Graham Bell lançait un produit similaire. Edison a déclaré : « Je ne m’intéresse pas tant à la chance qu’à surpasser les autres. »

Le terme « rivaliser » vient du latin concourir, qui signifie « combattre ensemble », à partir des racines com (ensemble) et petere (chercher). En termes simples, la concurrence nous pousse à travailler plus dur que nous ne le ferions sans elle. Dès 1898, des recherches menées par Norman Triplett, psychologue à l’Université d’Indiana, démontraient que les cyclistes étaient plus rapides lorsqu’ils couraient avec d’autres cyclistes que lorsqu’ils couraient seuls. La conclusion selon laquelle l’élément compétition augmente davantage la performance que la performance sans compétition a été confirmée par des dizaines d’études supplémentaires au fil des années dans les domaines académique, sportif, artistique, scientifique, etc.

Les artistes d’élite n’attendent pas l’émergence d’une compétition de haut niveau. Ils le recherchent intentionnellement, voire le créent. La compétition peut prendre la forme d’un rival traditionnel, d’une nouvelle entrée dans votre arène, de collègues, de coéquipiers, de records personnels antérieurs ou du statu quo. La clé est d’identifier une force compétitive qui stimulera votre plus haut niveau de performance et de surfer sur cette vague vers un plan supérieur. John Legere, ancien PDG et président de T-Mobile, a déclaré : « À mesure que nous modifiions notre activité et reconstruisions notre réseau, nous avons commencé à souligner haut et fort le contraste avec nos concurrents. Chaque bon récit a son méchant, et nous avons choisi le nôtre dès le début : AT&T. Chez Global Crossing, par exemple, l’ennemi, c’était la faillite. »

Ceux qui ne parviennent pas à utiliser le catalyseur de la concurrence ou, pire encore, qui le sous-estiment, en subiront les conséquences. Voici quelques exemples de chefs d’entreprise à succès qui ont sous-estimé la concurrence et en ont payé le prix :

«Cela ne créera pas une nouvelle crise pour l’industrie horlogère suisse. D’un point de vue design, on ne peut pas dire qu’il s’agit d’une montre, mais plutôt d’un iPhone au poignet. Les gens pourront l’emporter avec eux lors de leurs déplacements, mais elle ne remplacera pas la montre que l’on porte en soirée. » Jean-Claude Biver, ancien président de l’activité horlogère de LVMH sur l’Apple Watch.

«Je n’ai jamais entendu cette absurdité. J’accepte que les supermarchés soient une épine dans le pied, mais pas pour les acheteurs sérieux de musique et quant aux deux autres (ventes en ligne et musique téléchargeable), je ne les considère jamais comme une réelle menace ; la musique téléchargeable n’est qu’une mode. Steve Knott, ancien PDG de la société de musique britannique HMV.

« Si une entreprise ne peut pas suivre l’évolution des besoins de ses clients, elle perdra toute pertinence. Le service Netflix joue un rôle formidable sur le marché, mais il est très différent du nôtre. Je pense que nous cohabitons plutôt bien avec Netflix. » Jim Keyes, ancien PDG de Blockbuster, 4 mois avant de déposer le bilan.

Lorsque vous développez des stratégies pour surpasser vos concurrents en matière de service client, il est essentiel de prendre en compte leurs réponses potentielles. Les trois questions suivantes peuvent être utiles :

1. Quelle est la probabilité que la concurrence réagisse à cette stratégie ?
2. Si la concurrence répond à cette stratégie, quelles sont les trois options les plus probables ?
3. Quelle serait notre réponse, le cas échéant, à leur réaction ?

UN McKinsey & Co. Une étude portant sur plus de 2 000 dirigeants mondiaux a révélé que 47 % d’entre eux ne pensent pas que les stratégies de leur organisation incluent la création d’un avantage sur la concurrence. Au lieu de cela, ils ont décrit leurs stratégies comme étant axées sur l’efficacité opérationnelle et imitant les meilleures pratiques indifférenciées, qui, nous le savons, ne sont pas du tout des stratégies.

Trop souvent, les gens perdent du temps et des talents à travailler sur des choses qui ne contribuent pas à un avantage concurrentiel. Pensez à votre équipe : combien de temps et d’efforts sont consacrés à des activités qui ne soutiennent pas le développement d’un avantage concurrentiel ? Lorsqu’on lui a demandé quelle était la clé pour ramener le groupe Lego au succès financier et de marque, l’ancien PDG Jorgen Vig Knudstorp a répondu : « Ne faites que les choses pour lesquelles nous avions un avantage unique. »

L’avantage concurrentiel peut être décrit comme une offre de valeur supérieure basée sur des différences de capacités et d’actifs. Ces trois éléments – capacités, activités et offres – constituent la base de l’avantage concurrentiel. Les capacités sont constituées des actifs ou des ressources d’une entreprise. Les activités sont ce que vous faites avec ces ressources pour créer de la valeur. Et les offres sont la manifestation de capacités et d’activités sous forme de valeur reçue par les clients.

Si vous déterminez que vous ne disposez pas d’un avantage concurrentiel, plusieurs options s’offrent à vous pour l’obtenir :

1. Modifier les offres en reconfigurant les capacités et les activités pour générer de nouveaux résultats (par exemple, Marvel Comics transforme les personnages et les histoires originales de bandes dessinées en films d’action, en jeux vidéo, en décors Lego, etc.).
2. Créer de nouvelles capacités grâce au développement ou à l’acquisition d’actifs ou de ressources uniques (par exemple, l’équipe de baseball Oakland Athletics a développé au début des années 2000 une approche sabermétrique sophistiquée pour repérer et évaluer les joueurs).
3. Changer la perception de la valeur du client cible en influençant la pertinence de certains critères de décision (par exemple, l’accent mis par Chipotle sur des ingrédients de qualité en pionnier du concept de restaurant rapide et décontracté).
4. Changer les règles du jeu en transférant de la valeur vers de nouveaux domaines où la concurrence est restée statique (par exemple, la conception des véhicules électriques haut de gamme de Tesla).

Pour obtenir un avantage concurrentiel maximal, apprenez également à « Préparer comme un champion »

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