bruce Anane
Un lecteur écrit :
Je suis un responsable du secteur public (collectivité locale) relativement expérimenté et qui traverse une situation difficile. Pour faire court, j’ai viré mon assistant réalisateur, Malcolm, parce qu’il ne jouait pas au niveau nécessaire. Notre agence a une période probatoire d’un an et une fois celle-ci passée, il est très difficile de libérer quelqu’un. À l’approche de l’évaluation annuelle de Malcolm, j’ai préparé une évaluation écrite détaillée décrivant les aspects positifs et négatifs de sa performance. J’ai également fourni des commentaires réguliers tout au long de notre temps ensemble, y compris des enregistrements hebdomadaires.
Avant de fournir l’évaluation écrite lors d’une réunion en personne, je lui avais demandé de préparer une auto-évaluation dans laquelle il partageait son évaluation selon laquelle ses performances étaient exceptionnelles dans tous les domaines. Lorsque je lui ai dit que je m’inquiétais du fait qu’il ne se comportait pas de manière acceptable et que je n’étais pas sûr qu’il puisse se corriger suffisamment pour répondre aux exigences du poste, il a alors changé de position et m’a expliqué qu’il savait qu’il avait des difficultés. mais qu’il tenait vraiment à maintenir son œuvre et qu’il ferait tout ce qui serait nécessaire pour la corriger.
J’ai donc prolongé sa période d’essai de trois mois et nous nous sommes mis d’accord sur les domaines sur lesquels il concentrerait ses efforts pour s’améliorer. Malheureusement, il ne s’est pas amélioré et a plutôt rendu ses devoirs à moitié terminés. Lorsque nous avons eu la conversation difficile selon laquelle cela ne fonctionnait pas pour moi ou pour mon agence, il a pleuré et a exprimé de manière vulnérable qu’il se sentait mal de m’avoir laissé tomber. Il m’a demandé de prolonger encore la période d’essai afin qu’il puisse trouver un nouvel emploi. J’étais aussi vulnérable (je me sentais triste et j’ai exprimé à quel point je l’aime en tant que personne et je vois son talent dans de nombreux domaines, mais pas dans ceux requis pour le rôle) et j’ai refusé de prolonger la probation. Nous nous sommes rencontrés avant les heures de travail la semaine suivante, afin que je puisse lui donner son dernier chèque de paie et qu’il puisse partir sans que personne d’autre ne le remarque. (Il avait peur que je le raccompagne devant tout le monde, pas mon style).
Depuis son départ, j’ai appris qu’il supprimait tous les fichiers sauvegardés de la partie du serveur qui lui était exclusivement dédiée. Il a envoyé des courriels à mes collègues disant qu’on ne pouvait pas me faire confiance et que je suis trop exigeant. Il est resté en contact avec mes collaborateurs subalternes (il est leur pair) et a partagé des informations confidentielles depuis qu’il était un manager de confiance, provoquant de mauvais sentiments avec les gens et entre les individus. Son comportement me fait me sentir trahi et furieux de sa conduite.
Nous avons pu restaurer les fichiers supprimés (bonjour l’informatique !) et je travaille de manière proactive pour encourager mon personnel et démontrer par mes actions que je suis un leader compétent et attentionné. Cela dit, j’ai licencié un autre membre du personnel d’un autre département en raison de problèmes de performance documentés, et un autre membre de l’équipe vient de partir pour poursuivre un emploi de rêve dans une autre agence. Mes collaborateurs sont donc naturellement inquiets : l’emploi dans les collectivités locales a tendance à être stable, parfois à son détriment, et de nombreux changements inattendus sont survenus ce mois-ci.
Cela fait plus d’un mois que Malcolm est parti et il est toujours en contact régulier avec mon équipe. Une partie de moi aimerait l’avertir (comme le ferait un mentor) que notre industrie est très petite et que son comportement donne une mauvaise image de lui en tant que professionnel et en tant que personne, particulièrement lorsqu’il trahit la confidentialité des informations de gestion qui lui sont confiées dans le cadre de de ma petite équipe de direction. L’autre partie de moi ne veut pas être considérée comme un patron fou/un maniaque du contrôle poursuivant les employés décédés et les réprimandant pour leur conduite.
Il m’avait demandé plus tôt si je serais une référence pour lui dans sa recherche d’emploi et j’ai répondu oui, que je soulignerais le bon travail qu’il a fait pendant qu’il était avec moi et le talent évident dont il a fait preuve dans des domaines adaptés aux niveaux inférieurs. . rôles de niveau. Je ne fournirai clairement aucune référence à ce stade, et on ne me le demandera probablement pas, mais je suis préoccupé par la façon dont son comportement érode davantage le moral de mon équipe et j’aimerais pouvoir lui demander d’arrêter. Avez-vous des conseils à me donner ?
Je suis désolé, ça craint vraiment quand des choses comme ça arrivent.
Je me suis aussi retrouvé dans cette situation : j’ai fait de mon mieux pour aider un employé en difficulté d’une manière dont je n’avais pas besoin, j’ai mis beaucoup d’énergie à essayer de l’aider, j’ai donné la priorité à le traiter avec empathie et compassion, j’ai pensé que nous étions d’accord sur la même page – et puis, après leur départ, ils ont découvert qu’ils se plaignaient de moi auprès des autres. N’est-ce pas fantastique !
Certaines personnes font cela lorsqu’elles échouent dans un rôle. Cela les aide à sauver la face de leurs collègues et, dans certains cas, même d’eux-mêmes. « J’ai été licencié parce que mon patron était un imbécile trop exigeant » peut être plus facile à digérer et à dire aux autres que « J’ai été licencié parce que je ne pouvais pas bien faire le travail ». Qu’il en soit ainsi : les gens gèrent les choses de toutes sortes de manières. En tant que personne présentée comme le méchant, vous devez simplement décider de ne pas le prendre personnellement et reconnaître qu’il ne s’agit pas réellement de vous. (Bien sûr, vous ne devriez pas vous limiter à cette conclusion ; assurez-vous d’abord d’avoir jeté un regard honnête sur la façon dont vous avez géré la situation, réfléchi aux domaines dans lesquels vous auriez pu être un meilleur manager, et recueilli et écouté les commentaires avec un esprit ouvert si ce n’est comme vous l’avez fait récemment.)
Vous ne devriez certainement pas essayer d’avertir Malcolm de son comportement. Vous n’avez plus le rôle de mentor auprès de lui, et il est fort probable que vous parveniez à paraître égoïste ou exagéré. Et il n’aurait même pas besoin de le tourner trop fort pour que cela apparaisse ainsi à quiconque en parle. Aussi tentant que cela puisse être, vous ne pouvez tout simplement pas.
Mais il est compréhensible de craindre que Malcolm ne sème le trouble à un moment où les gens se sentent déjà incertains. Une chose à considérer, cependant, est que les employés avec qui il parle pourraient le comprendre assez facilement. Les gens savent souvent (mais pas toujours) quand un collègue n’est pas bon dans son travail, et il est possible que les personnes dont ils se plaignent prennent tout ce qu’ils disent avec des pincettes parce qu’ils ont eux-mêmes constaté certains des problèmes liés à leur travail. . . (Bon sang, beaucoup de gens font ça en secret levé lorsqu’un collègue peu performant est licencié, même s’il ne le dit généralement pas à la personne.) Plus que tout, cependant, ils mesurent probablement ce qu’ils disent de vous par rapport aux expériences directes qu’ils ont eues avec vous.
Si ce n’est pas déjà fait, il sera utile d’être transparent et ouvert sur la façon dont vous gérez les problèmes de performances, pas sur Malcolm en particulier, mais sur la façon dont vous gérez les problèmes en général. Assurez-vous que les gens sachent que lorsque quelqu’un est en difficulté, votre processus est XYZ (une série d’avertissements clairs, des opportunités d’amélioration, etc. – quel que soit votre processus) afin qu’ils sachent que vous n’agissez pas à la hâte, que vous n’êtes pas averti et que vous n’avez pas la possibilité de vous améliorer. s’ils risquaient d’être relâchés. Expliquez également que vous respecterez leur vie privée et que vous ne parlerez pas de ce processus à leurs collègues pendant qu’il est en cours. Idéalement, cela (a) communiquera que vous ne prenez pas de décisions personnelles arbitraires ou inattendues et (b) les poussera à réaliser que ce n’est pas parce qu’ils n’étaient pas au courant des conversations que vous aviez avec Malcolm dans les coulisses. Cela ne voulait pas dire qu’ils n’arrivaient pas.
Au-delà de cela, ce qui compte le plus, c’est ce que les gens vivent de vous-même. S’ils voient que vous travaillez systématiquement de manière juste, raisonnable et transparente, cela a probablement plus de poids que ce qu’ils entendent de Malcolm. Si vous ne passez pas beaucoup de temps actuellement avec certains d’entre eux, c’est peut-être le bon moment pour trouver des moyens de le faire, afin de vous assurer qu’ils ont l’occasion de voir par eux-mêmes comment vous travaillez. C’est le meilleur antidote à tout ce que dit Malcolm.
