Créez votre plan stratégique

Par Rich Horwath

« Nous sommes sur une route qui ne mène nulle part, entrez. En menant ce voyage vers nulle part, nous ferons ce voyage. Têtes parlantes

Si votre équipe travaille sans feuille de route stratégique pour l’entreprise, vous aurez peut-être l’impression de vivre chaque jour les paroles de la chanson des Talking Heads « Road to Nowhere ». Quels sont les symptômes? Une culture d’exercices d’incendie, de réunions sans objectif déclaré, de marchandages constants sur les prix avec les clients, d’incertitude sur ce que font réellement les gens et d’absence d’objectifs ou de stratégies communs pour les atteindre.

Une étude portant sur 250 000 cadres a révélé que le rôle principal d’un leader est de définir une orientation stratégique. Mais pour de nombreux managers, un nuage d’angoisse plane sur l’idée de fixer une orientation stratégique. Pouquoi? Si elle est mal effectuée, l’élaboration d’une stratégie prend trop de temps, crée des réunions décousues et improductives et aboutit à d’énormes diapositives PowerPoint qui n’ont rien à voir avec le travail des gens dans le monde réel. Cela ne doit pas nécessairement être le cas.

Ayant aidé plus de 100 000 managers à définir une orientation stratégique pour leur entreprise, j’ai trouvé trois ingrédients clés pour réussir à établir une orientation stratégique : le contexte, le processus et la feuille de route.

1. Contexte: Les grands dirigeants comprennent l’importance de prendre un instantané mental de l’environnement commercial actuel. Le contexte comprend une évaluation réaliste de la situation actuelle de l’entreprise et pourquoi, en dressant un tableau de l’état futur souhaité et en identifiant les défis et les compromis sur le chemin vers leur destination. En animant des séances de planification stratégique avec des équipes de direction, j’ai vu de nombreux cas de nouvelles idées et connexions se produire au cours de ces conversations contextuelles alors que les managers se retrouvent sur la même longueur d’onde que l’entreprise.
2. Processus : Lorsqu’il s’agit de processus, les managers se retrouvent souvent à l’une ou l’autre extrémité du spectre : travailler dans une entreprise qui n’a pas de processus stratégique formel ou travailler dans une entreprise où tout est question de processus et non du résultat final d’une stratégie claire et concise. approche. direction. Dans la première situation, les managers n’ont aucune cohérence dans l’approche des uns et des autres et assemblent des diapositives aléatoires dans l’espoir qu’elles formeront une stratégie cohérente. Dans cette dernière situation, il s’agit d’alimenter un processus et de cocher des cases dans l’espoir de revenir à votre vrai travail. J’ai résolu ces problèmes en développant un processus simple et concis pour définir une orientation stratégique qui est hautement interactif et stimule de nouvelles idées qui conduisent à des stratégies différenciées.
3. Carte routière: Si vous ne disposez pas actuellement d’un document d’une à deux pages décrivant votre orientation stratégique, la question que vous devez vous poser est « Pourquoi ? » Ce n’est pas difficile à faire. En fait, si vous avez évalué le contexte et suivi un processus stratégique éprouvé, il s’agit en fait de l’aspect le plus simple de l’établissement d’une orientation stratégique. C’est également extrêmement précieux car cela vous donne, à vous et à votre équipe, une approche unifiée des affaires. Que signifie cette unité ? Cela signifie qu’il y a une cohérence dans l’allocation des ressources, la prise de décisions et l’exécution de stratégies qui conduisent à un avantage concurrentiel rentable.

Un groupe de soldats hongrois effectuait des manœuvres militaires dans les Alpes lorsqu’ils se sont perdus. Il a neigé pendant deux jours. Ils avaient froid et faim et, à l’approche du troisième jour, ils se résignèrent à l’idée qu’ils ne survivraient peut-être pas. Puis, sur le point de mourir, l’un des soldats a trouvé une carte enfouie au fond de son sac à dos. Le détachement s’est orienté, s’est relevé et a suivi la carte hors des Alpes pour se mettre en sécurité. À leur retour au camp, le commandant leur a demandé comment ils avaient finalement réussi à sortir. Le soldat sortit la carte et la posa sur la table. Le commandant découvre, à sa grande surprise, qu’il ne s’agit pas d’une carte des Alpes, mais d’une carte des Pyrénées, une chaîne de montagnes complètement différente.

L’important est de ne pas toujours avoir la carte exacte, car nous ne l’aurons pas. L’important est de développer nos capacités de réflexion stratégique et de planification, afin que nous ayons toujours à l’esprit ce dont nous avons besoin pour surmonter nos défis et réussir.

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