bruce Anane
Un lecteur écrit :
Je suis directeur de division dans une grande organisation. J’ai trois subordonnés directs qui supervisent collectivement environ 30 employés, à des niveaux allant d’administrateurs de bureau débutants horaires à des gestionnaires expérimentés gagnant des salaires à six chiffres.
Chaque année, je rencontre personnellement tous ceux qui ne font pas partie de mon équipe de direction, juste pour vérifier. J’envoie des questions à l’avance – elles sont conçues pour obtenir des commentaires sur l’expérience de chaque membre du personnel et ses perceptions de ce qui fonctionne bien et de ce qui ne fonctionne pas dans l’ensemble de la division. Il y a quelques questions que je pose toujours, puis je pourrais ajouter quelques questions plus d’actualité.
Je ne considère pas ces réunions comme facultatives, mais cela n’a jamais été quelque chose que j’ai dû imposer. Je m’attends à ce que lorsque je demande à rencontrer un membre de mon équipe, il me rencontre. (Personnellement, je ne rêverais pas de refuser de rencontrer mon patron !) Peut-être pas à l’heure précise que je suggère, mais ils ne refuseront pas de se rencontrer. Mais c’est ce qui s’est passé et je ne sais pas quoi faire !
J’ai envoyé une demande de rendez-vous de niveau supérieur à un manager (il a deux jeunes nouveaux collaborateurs qui relèvent de lui). Il a refusé la rencontre sans commentaire. Lorsque je lui ai demandé de trouver un moment plus opportun pour se rencontrer, il a répondu : « Merci, mais je vais passer mon tour. Je n’ai pas besoin de me rencontrer.
Mon irritation a explosé lorsque j’ai reçu ce message : « Pour qui se prend-il pour refuser de me rencontrer ?!! » Mais une fois que j’ai dépassé cette réaction instinctive et que j’y ai réfléchi plus en profondeur, j’étais en conflit. D’une part, ces réunions sont importantes pour moi car elles permettent d’obtenir des informations de toute la division sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Dans le passé, des problèmes sont apparus que je suis ensuite en mesure de résoudre pour améliorer le lieu de travail pour tous. Je ne veux pas non plus que ce membre du personnel donne l’exemple à ses subordonnés directs qui peuvent simplement se retirer des réunions qui ne les intéressent pas. D’un autre côté, ces réunions sont censées donner au personnel l’occasion de partager leur expérience avec moi et quelque chose que j’ai appris à ne pas faire en lisant AAM au fil des années, c’est de forcer les gens à participer à des activités « facultatives » (par exemple, lorsque nous avons une réunion de vacances, nous la programmons pendant la journée de travail normale, mais nous faisons savoir aux gens qu’ils ne sont pas obligés d’y assister et que s’ils préfèrent simplement partir plus tôt et prendre quelques heures de temps personnel, ils peuvent le faire) .
Cette réunion semble à cheval sur la frontière entre être principalement destinée à moi ou à l’employé. Le membre du personnel en question n’est pas nouveau dans le monde du travail ou dans notre organisation. Lorsque j’interagis avec lui, il est techniquement poli mais généralement grincheux. Cela dit, d’après ce que j’ai compris, il fait bien son travail et son personnel l’aime bien, mais j’ai dû demander à son superviseur de lui parler d’une participation appropriée en tant que manager. (Par exemple, l’année dernière, lui et ses subordonnés directs ne se sont tout simplement pas présentés… à la retraite annuelle de notre division. Il était dans notre ville, mais loin du bureau de notre organisation, pendant les heures normales de travail. Il a dit qu’il pensait que était facultatif et lui et son équipe sont allés travailler normalement ce jour-là.)
Alors, est-ce une colline sur laquelle mourir, où j’insiste pour qu’il me rencontre et partage ses sentiments sur son travail ? Ou est-ce que je le mets dans la catégorie facultative et lui donne un laissez-passer ?
Il s’agit d’une activité professionnelle et non facultative.
Vous effectuez une diligence raisonnable sur la gestion de votre service, collectez des informations et créez des opportunités pour identifier les problèmes et les domaines à améliorer. C’est un devoir de travail, pour vous et pour lui.
Oui, c’est une opportunité pour lui de partager des choses avec vous s’il le souhaite – et bien sûr, il peut choisir de faire cette partie s’il le souhaite (même si ce serait plutôt impoli de sa part de préciser qu’il fait cela ; en général la manière la plus sage d’y parvenir serait de réagir avec douceur plutôt que de rejeter catégoriquement). Mais il ne peut pas y renoncer Toi utiliser le temps pour demander des choses que vous aimeriez savoir. C’est votre rencontre que vous désirez ; vous pouvez l’appeler et vous pouvez vous attendre à ce qu’il se présente.
Et il ne s’agit pas de mourir sur une colline ; il s’agit d’attendre d’eux qu’ils se conforment aux pratiques professionnelles normales. Bien entendu, il doit se présenter à un rendez-vous demandé par son patron. Non pas parce que vous exercez votre autorité sur eux, mais parce qu’il est raisonnable d’attendre des employés qu’ils respectent les éléments qui vous aident à gérer efficacement votre équipe (dans des limites raisonnables, bien sûr… et c’est raisonnable). C’est différent d’une réunion de vacances ; c’est un réunion d’affaires.
Il y a des années, j’ai repris une équipe jusqu’alors à peine gérée et j’ai organisé des réunions régulières et récurrentes avec chacune des personnes qui me rendraient désormais compte. Une personne m’a dit qu’elle ne pensait pas que cela l’aiderait dans son travail et que je devrais donc l’ignorer. J’ai dû lui expliquer que le but n’était pas seulement de l’aider dans son travail – même si j’espérais que cela arriverait aussi – mais de l’aider. Moi-même Dans Mon Travail. Pour bien faire mon travail, j’avais besoin de savoir ce qui se passait chez chaque personne et d’avoir la possibilité de donner mon avis, de poser des questions, d’apporter des changements, etc. Il avait un malentendu fondamental sur le but de la réunion et, en fin de compte, une sorte de malentendu fondamental sur nos rôles relatifs également. Je soupçonne que ce dernier s’applique également à votre employé.
Je dis ça parce que : il se passe quelque chose avec ce type. Bien sûr, dans la lecture la plus généreuse, c’est possible qui a mal compris ce que vous demandiez. Mais j’en doute, surtout compte tenu du reste des informations que vous avez fournies à son sujet. Cela vaut la peine d’enquêter davantage auprès de son manager pour savoir ce qui se passe exactement, car quelque chose ne va pas.
