Le défi de la créativité dans le processus de changement culturel chez IBM

Stratégie clé : Faciliter un engagement authentique des employés
Extrait du livre : Idea Stormers, How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs (Wiley Jossey-Bass) de Bryan Mattimore

Il n’y a pas de défi organisationnel plus difficile que de changer une culture. Demandez simplement à n’importe quel PDG ou président d’entreprise. Même le dirigeant le plus puissant peut se sentir étonnamment impuissant lorsqu’il s’agit de changer une culture d’entreprise bien ancrée.

Cependant, mes collègues et moi sommes parfois appelés à concevoir et à animer des événements pour lancer une initiative de changement culturel ou aider à opérationnaliser une initiative déjà en cours. Pour le leader facilitateur chargé de créer un changement à l’échelle de l’organisation, l’exemple suivant pourrait être une source d’inspiration et d’encouragement alors que vous parcourez le chemin difficile du changement de culture. Comme vous le verrez, l’idée clé ou le principe directeur de tout le travail de changement culturel que nous effectuons est le suivant : impliquer ceux à qui l’on demande de changer pour devenir un partenaire créatif dans le processus de création de leur propre avenir.

Pour accroître la réactivité, la flexibilité, l’efficience et l’efficacité de sa chaîne d’approvisionnement, IBM a pris la décision difficile d’abandonner son approche cloisonnée de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, dans laquelle chaque division supervisait la fabrication et la fourniture de ses produits et services. Au lieu de cela, il a cherché à créer une chaîne d’approvisionnement intégrée couvrant toutes les divisions de produits. Le résultat de cette réorganisation audacieuse, initiée par Sam Palmisano, alors PDG d’IBM, fut que, littéralement du jour au lendemain, une division d’IBM, baptisée Integrated Supply Chain (ISC), avec 40 milliards de dollars de dépenses annuelles auprès des fournisseurs et dix-neuf mille personnes, des employés aux des cadres supérieurs jusqu’aux docteurs. experts en logistique, a été créée en 2003. Le défi culturel immédiat était de savoir comment sortir les gens de leur pensée cloisonnée et de leur identification avec l’ancienne division IBM et adopter une vision commune pour la nouvelle division ISC inter-entreprises.

Ce n’est qu’après le succès mitigé des initiatives traditionnelles de changement de culture au sein du groupe de chaîne d’approvisionnement d’IBM que nous avons reçu l’appel de Tara Sexton, vice-présidente des communications de la division Chaîne d’approvisionnement intégrée, nous disant que l’équipe avait décidé qu’une approche plus radicale et créative était nécessaire. . Le défi qui se présentait à nous était le suivant : « Pourrions-nous inventer un programme ou une approche qui aide les dix-neuf mille employés d’ISC à parvenir à la fois à une meilleure compréhension et, plus important encore, à un plus grand engagement dans la réalisation de la vision d’ISC et de ses quatre piliers stratégiques ? Alors que nous recadrions et redéfinissions ensuite le défi créatif, la question est devenue : « Pourrions-nous aider tous les employés à opérationnaliser de manière créative la nouvelle stratégie à quatre piliers d’ISC dans leur travail quotidien ?

Bien sûr, c’était un souhait merveilleux, mais comment pourrions-nous le concrétiser, surtout compte tenu du nombre impressionnant d’employés ? La solution que mon partenaire, Gary Fraser, notre client principal, Tara, et moi avons finalement trouvée, après de nombreuses séances conjointes de stratégie créative, était de créer une communauté d’évangélistes interfonctionnels pour expliquer et, plus important encore, faciliter chaque employé, directement ou avec l’aide de leurs collègues, dans une démarche créative pour réinventer et redéfinir leurs rôles et responsabilités au sein de la nouvelle division.

Après avoir fait le calcul, la tactique pour atteindre tout le monde dans l’entreprise n’était pas si intimidante. Nous avons construit une formation de formateurs, une pyramide de formation en cascade et en créativité. Au sommet de la pyramide se trouvaient nos vingt-cinq évangélistes créatifs. Ils étaient chacun chargés d’animer trois à quatre ateliers de quatre heures, avec vingt-cinq à cinquante cadres supérieurs et dirigeants participant à chaque atelier sur divers sites IBM à travers le monde. Au total, nos vingt-cinq évangélistes créatifs ont pu former personnellement les deux mille deux cents principaux dirigeants et gestionnaires d’ISC.

Chacun de ces 2 200 dirigeants et cadres supérieurs a été chargé à son tour d’animer un atelier de deux heures avec ses subordonnés directs et ses collègues. En fin de compte, cela signifie que les dix-neuf mille employés d’ISC ont participé à notre séminaire de formation créative de quatre ou deux heures.

Alors pourquoi les dirigeants de la chaîne d’approvisionnement d’IBM ont-ils adopté cette approche pour lancer leur programme de mise en œuvre de leur stratégie, d’autant plus que sa mise en œuvre nécessitait un engagement aussi important en termes de temps des employés et de ressources de l’entreprise ? L’idée clé et le principe directeur derrière l’approche recommandée par Growth Engine étaient que pour véritablement gagner le cœur et l’esprit de tous les employés d’ISC, tous les employés devraient avoir la possibilité de réinventer, de réimaginer et de réviser leur travail dans le contexte de la nouvelle vision d’ISC. et ses plateformes stratégiques. Gary, Tara et moi savions, grâce aux enquêtes internes d’IBM, que c’était l’ingrédient manquant dans l’initiative de changement de culture. Ce n’est pas que les employés n’étaient pas nécessairement disposés à changer. Ils ne savaient tout simplement pas exactement comment changer. Nous étions tous les trois fermement convaincus que ce n’est qu’après avoir réinventé et recadré leur travail et ce qu’ils faisaient au quotidien qu’ils seraient suffisamment équipés pour s’engager et apporter une contribution stratégique significative au succès futur. de la division.

L’approche que nous proposons a été en quelque sorte un choc culturel pour la division de la chaîne d’approvisionnement d’IBM, comme ce serait le cas pour toute autre organisation hiérarchique, descendante, de commandement et de contrôle bien gérée. Comme Tara me l’a écrit dans un e-mail,

« C’était une démarche courageuse que de présenter cette idée à l’équipe de direction. Certains d’entre eux auraient simplement dit que nous réaliserions une série de graphiques et les enverrions aux managers pour les illustrer aux salariés. Et même si j’ai essayé d’éviter cette perception, certains pensaient que je suggérais que ces ateliers visaient à recueillir l’opinion des gens sur la stratégie. Finalement, à la fin de la réunion, ils ont réalisé que non, il s’agissait (comme vous l’avez dit) de contribuer à créer un environnement qui nous permette de mettre en œuvre la stratégie !

Nous savions que le succès de notre approche proposée dépendrait de l’acquisition des bons évangélistes créatifs. Voici les critères idéaux que nous avons établis pour ces dirigeants :
• À l’aise à diriger de grandes équipes et à prendre la parole en public
• Précédemment identifié comme un gestionnaire de talents à haut potentiel
• Volonté et capacité de s’engager dix jours sur une période de six semaines
• Groupe d’animateurs géographiquement diversifié pour une couverture mondiale
• Expérience ou expertise dans plus d’un domaine fonctionnel de ISC
• Connaissance des principes fondamentaux, de la terminologie et de la stratégie d’ISC
• Disponibilité à collaborer avec des dirigeants d’entreprises locales pour organiser des ateliers.

Une fois que nous avons identifié ces évangélistes créatifs, nous les avons amenés au siège d’IBM à Somers, New York, pour un programme de formation des formateurs de deux jours et demi. Notre ordre du jour comprenait des discours de hauts dirigeants d’ISC pour inspirer nos évangélistes et les aider à comprendre à quel point leur rôle serait essentiel dans la construction de la culture d’ISC. Il était encore plus important de leur apprendre à aider leurs collègues à recadrer et à repenser leur travail dans le contexte des priorités stratégiques de ISC. Parce que nous savions que tout ce que les évangélistes créatifs ont animé au cours de leur session de quatre heures devrait également être répété dans une session plus simple et plus courte de deux heures pour tous les employés restants d’ISC, nous avons essayé de garder notre processus simple. En fin de compte, nous avons décidé de suivre un processus simple en trois étapes : imaginer l’avenir de l’ISC, les obstacles à ce nouvel état futur et résoudre les problèmes interfonctionnels.

Alors que les participants à l’atelier commençaient à imaginer l’avenir de l’ISC, nous leur avons dit : « Compte tenu des quatre impératifs stratégiques, imaginez à quoi pourrait ressembler l’avenir idéal de l’ISC. » Ainsi, pour commencer le processus visant à aider chaque employé à personnaliser cette vision, nous avons demandé : « En quoi votre monde serait-il différent sur la base de cette nouvelle façon idéale de considérer ISC ? »

Ensuite, les participants à l’atelier ont travaillé dans des salles de réunion pour identifier certains des obstacles à la réalisation de cet état futur. Enfin, nous leur avons demandé de générer des initiatives transversales pour surmonter ces obstacles. Il a été demandé aux groupes présents à la table d’être précis sur les sujets suivants :
• Comment les groupes fonctionnels pourraient mieux travailler ensemble pour résoudre les problèmes plus efficacement.
• Comment l’équipe pourrait obtenir l’adhésion à ses idées.
• Ce que chaque membre de l’équipe pourrait faire pour commencer à faire en sorte que cela fonctionne.

À tous égards, cette initiative de changement culturel et de création a été un énorme succès. Les mesures internes de satisfaction des employés (enquête IBM Pulse) se sont considérablement améliorées. En deux ans, ISC a atteint ses objectifs de réduction des coûts, d’efficacité, de délais de commercialisation et de flexibilité. Et pour la première fois, davantage de personnes souhaitaient travailler dans la chaîne d’approvisionnement plutôt que de la quitter, car elles pouvaient voir comment leur travail quotidien se traduisait en résultats commerciaux trimestriels. Mais le meilleur indicateur était probablement l’endroit où les gens étaient assis lors des réunions. Au début de l’initiative d’intégration, les trois cents top managers de l’ISC se sont entretenus avec ceux de leur silo. En fin de compte, ils étaient assis dans des groupes interfonctionnels axés sur les processus.

Une grande partie du mérite de cette réussite doit être attribuée à Tara Sexton et à la haute direction de la division de la chaîne d’approvisionnement. Pour une entreprise spécialisée dans les solutions technologiques, être prête à regarder au-delà d’une solution technologique (webdiffusion, courrier électronique, blog vidéo, etc.) et à s’engager dans le temps et le coût d’une approche très humaniste et personnelle est vraiment impressionnant.

Cette histoire démontre également l’impact que peut avoir le fait d’inciter les employés à encourager leurs contributions créatives, surtout lorsque cela les concerne directement, sur l’amélioration des performances. Enfin, cela souligne également à quel point il est essentiel d’avoir des leaders animateurs dévoués et innovants comme Tara Sexton dans une entreprise, grande ou petite.