Paul Couet
Pour de nombreux managers, le mot stratégie évoque des présentations PowerPoint géantes, des classeurs prenant la poussière et un fouillis général. Une enquête sur Roger Martin de la École de gestion Rotman a révélé que 67 % des managers estiment que leur organisation est incapable de développer des stratégies. Harvard Business School Professeur David Collis est encore plus direct : « C’est un sale petit secret : la plupart des dirigeants ne peuvent pas exprimer l’objectif, la portée et les avantages de leur entreprise dans une simple déclaration. S’ils ne le peuvent pas, personne d’autre ne le peut non plus. » Les recherches de Martin confirment ce point : 43 % des managers sont incapables de définir leur stratégie.
Quelle semble être la cause de ce manque de performance en termes de stratégie ? Mes recherches auprès de 500 managers de 25 entreprises ont identifié cinq défis stratégiques critiques. À combien de ces problèmes votre équipe doit-elle faire face ?
1. Temps. Le défi stratégique le plus souvent cité est le temps. Avec plus de responsabilités et moins de personnes pour les gérer, de nombreux managers se retrouvent submergés de tâches. Même si le fait de cocher de nombreuses tâches sur une liste de tâches chaque semaine peut favoriser un sentiment d’accomplissement, la tâche n’équivaut pas toujours à un accomplissement. Si les tâches individuelles ne sont pas directement liées à la stratégie, nous risquons de tomber dans le piège de l’activité pour l’activité. Lorsqu’il y a beaucoup de choses à faire, les managers se sentent coupables s’ils prennent le temps de réfléchir stratégiquement à l’entreprise. Après tout, la plupart des évaluations de performances n’incluent pas de grande case pour « Pense de manière stratégique pendant six heures par semaine », avec la note « Dépasse les attentes » qui y est marquée. Lorsqu’il y a beaucoup à faire, le temps de réflexion est souvent le premier à passer.
2. Je m’engage. Obtenir l’engagement des autres pour soutenir et exécuter la stratégie irrite de nombreux managers. Souvent appelé consentement, l’engagement peut être difficile pour plusieurs raisons. Si les personnes censées mettre en œuvre la stratégie n’en ont pas conscience ou ne la comprennent pas, l’engagement sera inexistant. Selon une étude de Harvard Business School, un chiffre stupéfiant de 95 % des employés des grandes organisations ignorent ou ne comprennent pas les stratégies de l’entreprise. Cette constatation pourrait être rejetée d’emblée par certains hauts dirigeants, mais il est essentiel de déterminer à quel point ce pourcentage est élevé pour votre groupe. Une autre raison pour laquelle l’adhésion fait défaut est que de nombreuses personnes ne comprennent pas les raisons qui se cachent derrière la stratégie et comment elle les aidera à atteindre leurs objectifs. Une étude portant sur 23 000 travailleurs a révélé que seulement 20 % d’entre eux ont déclaré comprendre le lien entre leurs tâches et les objectifs et stratégies de l’organisation. Si les dirigeants ne parviennent pas à expliquer pourquoi les stratégies sont en place et ne prennent pas le temps de les traduire dans le travail réel des gens, le niveau d’engagement sera minime.
3. Manque de priorités. Une cause majeure de frustration parmi les managers est le manque général de priorités au niveau de la direction. Lorsque tout est considéré comme important, un syndrome de plaque débordante se crée. Si des priorités claires ne sont pas établies dès le départ, il devient difficile pour les gens de déterminer sur quoi ils devraient travailler et pourquoi. Ce manque de priorité empêche les gens de prendre quelque chose de leur assiette, ce qui entraîne une frustration de se sentir dispersés par trop d’initiatives. L’absence de priorités est un signal d’alarme : le difficile travail de compromis – choisir certaines choses et pas d’autres – n’a pas été accompli dans la définition de la stratégie. Une bonne stratégie nécessite des compromis, qui à leur tour aident à établir des priorités en filtrant les activités qui ne contribuent pas à atteindre les objectifs.
4. Statu quo. De nombreuses études en sciences sociales ont montré que les gens préfèrent le statu quo au changement. Lorsque les gens changent de stratégie, l’allocation des ressources change également inévitablement, y compris la façon dont les gens investissent leur temps, leurs talents et leur budget. Parce que la stratégie implique des compromis, certaines personnes gagneront des ressources et d’autres les perdront. Évidemment, ceux qui sont voués à perdre des ressources préféreront garder les choses telles qu’elles sont. En dirigeant la renaissance de Starbucks au cours de son deuxième mandat en tant que PDG, Howard Schultz a déclaré : « Nous ne pouvons pas nous contenter du statu quo. Aujourd’hui, toute entreprise qui adopte le statu quo comme principe de fonctionnement se retrouvera dans une marche de la mort. »
5. Je ne comprends pas la définition de la stratégie. Même aux plus hauts niveaux des organisations, la confusion règne quant à ce qu’est exactement une stratégie. Peut-être en raison de sa nature abstraite, la stratégie a tendance à signifier des choses différentes selon les personnes. Il est souvent confondu avec la mission, la vision, les buts, les objectifs et même les tactiques. L’incapacité à fournir aux managers une définition universelle de la stratégie et des exemples clairs auxquels se référer laisse le terme ouvert à l’interprétation, créant des plans et une communication inefficaces. Pour déterminer le niveau de compréhension dans votre groupe, fournissez à chaque manager une carte de visite 3″ x 5″ lors de la prochaine réunion et demandez à chaque personne d’enregistrer sa définition de stratégie accompagnée d’un exemple. Récupérez les cartes, lisez-les à haute voix au groupe et calculez de la même manière le nombre qui définit la stratégie. professeur à l’UCLA Riccardo Rumelt décrit le problème de la façon suivante : « Trop de dirigeants d’organisations disent qu’ils ont une stratégie alors qu’ils n’en ont pas. . . . Une longue liste de choses à faire, souvent qualifiée à tort de stratégies ou d’objectifs, n’est pas une stratégie. C’est juste une liste de choses à faire. »
L’importance de la stratégie
À combien de ces défis votre équipe est-elle confrontée ? Plus important encore, que faites-vous pour les surmonter ? L’incapacité à relever efficacement les défis stratégiques peut avoir des effets dévastateurs à long terme sur une organisation. Rechercher Le Conseil de la Conférence a montré que 70 % des entreprises publiques dont les revenus stagnent perdent plus de la moitié de leur capitalisation boursière. Des recherches plus approfondies attribuent la cause première de ces blocages de revenus à de mauvaises décisions stratégiques. S’il est pratique d’attribuer les échecs d’une organisation à des facteurs externes tels que l’économie, les décisions stratégiques sont responsables de l’échec dans 70 % des cas.
Même si la plupart des managers estiment que la stratégie est un facteur intrinsèque de réussite de leur organisation, plusieurs études corroborent également cette affirmation. Une étude conclut que « la stratégie a un effet positif et significatif sur la performance d’une entreprise. Plus précisément, il s’est avéré qu’il influence à la fois la croissance et la rentabilité d’une entreprise. Une autre étude résumait ainsi ses conclusions : « la stratégie contribue aux différences de rentabilité entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent ». Enfin, une étude menée sur dix ans par la Harvard Business School a montré que les entreprises dotées de stratégies clairement définies et bien articulées surperformaient en moyenne leurs concurrents de 304 % en bénéfices, 332 % en ventes et un énorme 883 % en termes de rendement total pour les actionnaires. . Oui, la stratégie est importante et la capacité de penser stratégiquement en fera la réussite ou l’échec.
Lorsque de mauvaises décisions stratégiques sont prises et qu’une organisation connaît une stagnation de ses revenus, il a été démontré qu’en moyenne, les mauvaises performances perdurent pendant plus de 10 ans. Malheureusement, cette période prolongée de mauvaises performances peut conduire à un échec. Des recherches portant sur 750 échecs sur une période de 25 ans ont montré que le principal facteur à l’origine de ces échecs était une mauvaise stratégie. Contrairement à l’opinion populaire, les chercheurs ont attribué les échecs à des défauts dans les stratégies elles-mêmes, et non à une mauvaise exécution des stratégies.
L’essor de la pensée stratégique
Pour développer et exécuter une stratégie plus efficacement, il va sans dire que nous devons mieux la comprendre. Pour mieux le comprendre, nous devons savoir y réfléchir. Et depuis une décennie, la réflexion stratégique est citée comme la compétence la plus appréciée des dirigeants par de nombreuses sources, notamment le le journal Wall Street, Revue du PDG, Revue des ressources humaines et le Association américaine de gestion. Ancien PDG de Procter & Gamble AG Lafley a soutenu ces résultats de recherche lorsqu’il a écrit : « L’objectif explicite était de créer des stratèges à tous les niveaux de l’organisation… L’idée est de développer les muscles stratégiques au fil du temps, dans différents contextes, afin qu’ils maintiennent, à mesure que les managers grandissent dans l’organisation, qu’ils soient bien préparé pour la prochaine tâche stratégique.
Lorsqu’un manager assume des niveaux de responsabilité plus élevés, il prend des décisions qui impliquent des ressources plus importantes. Ces décisions d’allocation de ressources ont un effet exponentiellement plus important sur les résultats commerciaux de l’organisation, allant d’un succès durable à un échec pur et simple. Par conséquent, la nécessité d’être un bon penseur stratégique augmente à mesure qu’un leader accède au sommet de l’entreprise. Professeur agrégé à la Harvard Business School Celui de Boris Groysberg La recherche confirme cette prémisse : « Un thème récurrent dans nos conclusions était que les exigences pour tous les emplois de niveau C ont évolué vers le sens des affaires. Pour réussir en tant que cadre supérieur, une personne doit être un bon communicateur, collaborateur et penseur stratégique. Pour les cadres supérieurs, les compétences fonctionnelles et techniques sont devenues moins importantes que la compréhension des fondamentaux et de la stratégie de l’entreprise.
Les résultats de l’enquête sur les conseils d’administration des entreprises ont confirmé que la principale caractéristique des PDG actifs qui en font des candidats attractifs est la compétence stratégique. Un leader doit non seulement être capable de générer régulièrement de nouvelles informations stratégiques, mais également être capable de tirer parti des meilleures idées de ses employés en facilitant les conversations stratégiques. La capacité de présenter votre réflexion stratégique et de communiquer la stratégie de manière simple, convaincante et concise est tout aussi fondamentale. Ancien PDG de Pepsi Indra Nooyi il conclut : « Pour moi, la compétence la plus importante dont a besoin tout PDG aujourd’hui est l’acuité stratégique. »
Une bonne stratégie n’émerge pas comme par magie de feuilles de calcul Excel ou de présentations PowerPoint élaborées. Cela vient de managers qui savent penser stratégiquement. Inspire la confiance, fixe la direction et crée un avantage concurrentiel. Le plus important est qu’une bonne stratégie soit élaborée par de grands stratèges. Votre équipe de direction est-elle composée de grands stratèges ?
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