Ferragus Piedalue
Dans leur nouveau livre, Agissez rapidement et résolvez les problèmes, Frances Frei et Anne Morriss présentent cinq stratégies pour aider les dirigeants à résoudre les problèmes les plus difficiles et à apporter des changements rapidement. Leur deuxième stratégie consiste à établir – ou à reconstruire – la confiance avec leurs parties prenantes. Cela signifie qu’ils doivent croire en trois choses : que vous vous souciez d’eux (empathie), que vous êtes capable de répondre à leurs besoins (logique) et que l’on peut s’attendre à ce que vous fassiez ce que vous dites que vous ferez (authenticité). La plupart des organisations ne sont pas sûres d’au moins un de ces piliers de confiance, généralement dans l’un des scénarios suivants.
Facebook a fait de « Avancez vite et cassez les choses » une devise informelle d’entreprise. Mais les experts en leadership Frances Frei et Anne Morriss affirment que cette croyance est profondément erronée et empêche les dirigeants de bâtir une grande entreprise.
Les meilleurs dirigeants agissent rapidement et font avancer les choses : ils résolvent des problèmes difficiles tout en renforçant leur organisation. Dans leur nouveau livre Agissez rapidement et résolvez les problèmes (Harvard Business Review Press), Frei et Morriss décrivent cinq stratégies pour aider les dirigeants à résoudre les problèmes les plus difficiles et à apporter des changements rapidement :
- Identifiez votre vrai problème. (Voir 10 signes que votre entreprise résiste au changement)
- Construisez ou reconstruisez la confiance de vos parties prenantes.
- Créez des conditions inclusives qui permettent à toute votre équipe de s’épanouir.
- Racontez une histoire convaincante sur le changement que vous devez apporter.
- Exécutez votre plan avec un sentiment d’urgence.
Ce mois-ci, nous publierons une série d’extraits qui correspondent à chaque stratégie. Dans cet extrait, Frei et Morriss expliquent que, tout comme dans le cas de la confiance personnelle, la confiance organisationnelle repose sur la présence d’authenticité, d’empathie et de logique. Mais la plupart des organisations ont des doutes sur au moins un de ces piliers de confiance.. Lesquels freinent le progrès de votre organisation ?
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Pour vous faire confiance en tant qu’organisation, vos parties prenantes doivent croire trois choses : que vous vous souciez d’elles (empathie), que vous êtes capable de répondre à leurs besoins (logique) et que l’on peut s’attendre à ce que vous fassiez ce que vous voulez. fera l’affaire (authenticité). Tout comme lorsque les gens perdent confiance, les organisations qui perdent confiance – ou qui ne parviennent pas à construire autant de confiance qu’elles le pourraient – ont tendance à faiblir ou à faiblir sur l’une de ces trois dimensions. Vous trouverez ci-dessous une liste de certains des problèmes de confiance que nous constatons le plus fréquemment dans notre travail, ainsi que ce qu’ils révèlent sur ce qui devient fragile.
1. Aversion à faire des choix
Cela peut prendre toutes sortes de formes, depuis la gestion du consensus jusqu’à essayer d’être bon dans tout ce que vous faites en tant qu’organisation. Un petit rappel : même s’il peut sembler plus sûr de couvrir vos paris, satisfaire un constituant que l’on peut mieux décrire comme « tout le monde » est souvent une voie beaucoup plus risquée pour l’entreprise. Votre refus de choisir augmente le risque d’épuisement professionnel. La confiance vacille : la logique.
2. Dépendance à l’égard d’employés héroïques
De nombreux modèles économiques sont conçus pour les employés que nous aimerions avoir, et non pour ceux que nous avons réellement, ceux qui ont des imperfections et qui vivent en dehors du travail. Si vos opérations dépendent de personnes qui se dépassent continuellement, soyez prêt à travailler encore plus dur pour trouver ces créatures magiques et les récompenser en leur versant une somme énorme. Peu d’organisations sont réellement à la hauteur de la tâche. La confiance vacille : la logique.
3. Syndrome des objets brillants
Le cerveau humain est programmé pour se concentrer sur ce qui est nouveau, même lorsque ce qui est ancien compte le plus. Un manque d’intention (également connu, moins gaiement, comme un manque de discipline) dans la recherche de nouvelles opportunités met votre modèle économique en danger. Les excellentes aventures sur de nouveaux produits et marchés sont souvent justifiées par des équations confuses de retour sur investissement qui gonflent les avantages et minimisent les risques, y compris le coût de la distraction par rapport à des priorités plus urgentes. Elle peut être accompagnée d’autres types de pensée magique. La confiance vacille : la logique.
4. Des cadres intermédiaires désengagés
Les managers de ce que nous appelons le « centre sombre » d’une organisation sont souvent les seuls à connaître la véritable distance entre la réalité d’une entreprise et ses ambitions. Ils savent combien d’efforts il faudra pour gagner, ils comprennent les véritables risques du voyage et ils ont généralement plus à perdre (et moins à gagner) en cours de route. Pourtant, au lieu de se déchaîner dans les moments de grands changements, les cadres intermédiaires sont souvent négligés par une équipe de direction qui s’efforce d’inspirer les premières lignes et d’obtenir l’adhésion du sommet. La confiance vacille : l’empathie.
5. Relation décontractée avec le temps des autres
Considérez-vous le temps de vos employés comme s’il s’agissait de votre atout le plus stratégique ? C’est l’une de nos idées préférées sur le leadership, et vous nous entendrez le répéter encore et encore. Trop d’organisations se sentent à l’aise de faire perdre le temps de leurs employés avec tout, depuis des logiciels RH encombrants jusqu’à forcer tout le monde à se rendre au bureau pour se livrer à une vision nostalgique de ce à quoi ressemblait le travail dans le passé. Le coût d’opportunité est incommensurable. La confiance vacille : l’empathie.
6. Confort face aux dommages collatéraux
Il s’agit de la partie « casser les choses » de « Agir vite et casser les choses », qui peut s’intégrer dans la culture d’une organisation. Cela se présente souvent comme une désensibilisation aux dommages involontaires et est justifié par un scénario « Nous avons fait de notre mieux ». Les organisations qui ne toléreraient jamais cette attitude dans certains domaines de l’entreprise (« Nous avons fait de notre mieux pour protéger nos données financières ! ») veulent souvent des trophées de participation pour en essayant ne pas nuire à ses utilisateurs et employés. La confiance vacille : l’empathie.
7. Forte incidence des « frayeurs du dimanche »
Si un pourcentage important de vos collègues ressentent un sentiment d’effroi imminent à l’idée de venir travailler, alors quelque chose est tendu, voire brisé, dans la relation de l’entreprise avec ses collaborateurs. Parfois, il y a un manager non qualifié (ou pire) à blâmer, mais lorsque les gens ressentent ce type d’anxiété d’anticipation à grande échelle, il existe alors un problème à l’échelle de l’organisation qui doit être résolu. (Spoilers : Vous recevez une petite fraction de ce que vos collaborateurs sont en mesure de contribuer.) La confiance vacille : l’empathie.
8. Faire plaisir aux gens dans la salle de réunion
Ce modèle est enraciné dans notre impulsion humaine à dire aux gens ce que nous pensons qu’ils veulent entendre, en particulier lorsque ces personnes peuvent avoir un impact matériel sur notre avenir organisationnel et/ou professionnel. Nous ne parlons pas ici de fraude ou de fausse déclaration, mais plutôt de l’habitude de cacher, de manipuler et de construire délicatement la réalité. Le niveau de confiance à cet égard est souvent plus élevé que nous le pensons, car les conseils d’administration ont tendance à être sensibles à la gestion et sont généralement dotés d’excellents détecteurs de mensonges partiels. Sachez que ce qu’ils attendent vraiment de vous, ce sont les informations dont ils ont besoin pour aider l’entreprise à résoudre les problèmes. La confiance vacille : l’authenticité.
9. Tolérance de désalignement
Votre équipe marketing rédige-t-elle des chèques que votre équipe produit ne peut pas encaisser ? Le manque d’alignement partout dans l’entreprise est un problème, mais soyez attentif aux déconnexions à l’échelle de l’organisation. Nous constatons fréquemment un écart entre la stratégie et la culture – par exemple, une stratégie d’innovation superposée à une culture définie en colorant les lignes. La confiance vacille : l’authenticité.
dix. Les illusions de la méritocratie
OK, voici à quoi cela ressemble : vous vous dites que vous êtes une méritocratie, mais vous continuez à embaucher, promouvoir et fidéliser le même type de personnes. Si les humains au sommet de votre organisation ne ressemblent guère au reste de vos employés, aux clients que vous servez ou à la répartition démographique des communautés dans lesquelles vous opérez, alors nous vous promettons que vous n’êtes pas une méritocratie. La confiance vacille : l’authenticité.
Cet extrait a été légèrement modifié.
